Mittwoch, 1. März 2017

Reklamationsmanagement 2.0 - Reklamationsbearbeitung und Beschwerdemanagement in digitalen Zeiten



"Deine unglücklichsten Kunden sind die größte Quelle zum Lernen." (Bill Gates).
Jedes Unternehmen muss sich stetig verbessern. Und Kundenbeschwerden zeigen ganz klar die Richtung der möglichen Verbesserungen an. Reklamationen sind die Wegweiser in die bessere Zukunft Ihres Unternehmens. Denken Sie an Bill Gates. Er hat von seinen unglücklichsten Kunden am meisten gelernt.

Ich weiß, dass es schwierig ist, die Reklamation als etwas Positives, als eine Chance zu sehen. Im ersten Moment ist ein reklamierender Kunde doch etwas nervend. Aber Sie sollten wirklich konsequent die Kundenperspektive einnehmen und tatsächlich davon überzeugt sein, dass es für Ihr Unternehmen sehr wertvoll ist, zu erfahren, wo es hakt. Betrachten Sie die Reklamation als das, was sie ist: ein sehr wertvoller Hinweis auf Verbesserungspotential.

Allerdings muss mit einer Reklamation auch professionell umgegangen werden. Was zum Beispiel einen ganz schlechten Eindruck macht, ist, wenn Sie dem Kunden sagen: "Ja ja, das Problem kennen wir schon lange, das wird dauernd beanstandet." So etwas geht gar nicht. Machen Sie sich klar, dass für jeden Kunden die Situation völlig neu ist. Wenn er dann zu hören bekommt, dass dieses Problem immer wieder auftaucht, wird er Ihr Unternehmen nicht mehr so sehr schätzen. Das heißt für Sie nur eins: Jede Reklamation ernst nehmen und wirklich schnell etwas verbessern, wenn strukturelle Probleme sichtbar werden.

 Also: Die Problembehandlung gleich erledigen und nicht auf die lange Bank schieben.

Was bei einem guten Reklamationsmanagement auch gar nicht geht, ist das Schwarzer-Peter-Spiel. Schieben Sie die Schuld nicht auf andere! Dem Kunden ist es völlig egal, wer Schuld hat. Er will nur, dass ihm so schnell wie möglich geholfen wird. Es ist schrecklich, wenn man ein Problem hat und dann von Pontius bis Pilatus geschickt wird, wenn man erst 20 Minuten in der Service-Hotline warten muss, nur um dann zu erfahren, dass man sich mit dem Problem schriftlich an das Unternehmen wenden muss. So etwas schafft große Unzufriedenheit beim Kunden. Und Unzufriedenheit spricht sich heute schneller herum als früher. Dazu kommen wir noch. Bemühen Sie sich also darum, das Problem des Kunden so schnell wie möglich zu lösen. Und reden Sie sich nicht heraus. Sagen Sie nicht, dass der oder der an der Sache schuld wäre. Auch wenn es stimmt. Dem Kunden bringt das aber gar nichts.

Der Kunde, der ein Problem hat, ist empfänglich für Hilfe. Wenn er diese Hilfe schnell und souverän bekommt, wird er zu einem besonders dankbaren Kunden. Und auch diese Dankbarkeit spricht sich heute schneller herum als früher. Sie können also durch ein gutes Beschwerdemanagement Ihren Ruf in der Öffentlichkeit verbessern.

Und nun müssen wir auf den Wandel der Öffentlichkeit zu sprechen kommen. Ich habe gesagt, dass sich heute bestimmte Dinge schneller herumsprechen als früher. Und dafür gibt es einen einzigen Grund: das Internet.

In einem High-Tech-Land wie Deutschland ist fast jeder täglich online. Der PC zuhause, das Smartphone für unterwegs, der Tablet-Computer, das i-Pad - wir alle kennen die Möglichkeiten ins Netz zu gehen. Und dort im Netz kann man sich heute viel leichter als früher seinem Ärger Luft machen. Zum Beispiel auch seinem Ärger über bestimmte Unternehmen, von denen man enttäuscht wurde.

Heute spricht man vom Web 2.0. Das Web 2.0 ist das Mitmach-Web. Der Internet-Nutzer liest nicht nur wie im Web 1. 0, er ist nicht mehr nur reiner Konsument – nein, er schreibt jetzt auch selber mit. Er gestaltet seine eigenen Informationen. Man nennt ihn deshalb heute einen Prosumenten.  Der Prosument ist aktiv. Und dieser Aktivität der heutigen Nutzer sind praktisch keine Grenzen gesetzt. Es gibt keine Zensur. Jeder kann schreiben, was er will. Die Möglichkeiten, sich im Internet anonym zu äußern, erlauben praktisch alles. Die Menschen müssen im Internet kein Blatt vor den Mund nehmen. Und das tun sie auch nicht. Nicht nur für die Politik und die etablierten Medien, sondern auch für Wirtschaftsunternehmen ist dadurch eine ganz neue Situation entstanden.

Nehmen wir an, ein Kunde ist mit Ihrem Unternehmen sehr unzufrieden. Vor 20 Jahren, als es das Web 2. 0 noch nicht gab, erzählte dieser Kunde im Bekanntenkreis von seinen schlechten Erfahrungen. Forscher haben ermittelt, dass ein unzufriedener Kunde etwa sieben Mal die Geschichte erzählt. Dann ist er wieder mit anderen, neueren Dingen beschäftigt. Das heißt, früher war die Situation relativ eingegrenzt. Heute würde dieser Kunde im Internet seinen Ärger aufschreiben, also posten. Und so ein Post kann leicht 1000 Mal angesehen und gelesen werden. Er erreicht leicht 1000 Hits.

Heute sagt man ja alles auf English. Wenn wir schon dabei sind: Ein solches Post kann auch geshared werden, also geteilt. Das heißt, andere Leute teilen das Post des unzufriedenen Kunden auch ihren Freunden und Bekannten, also ihren Followern mit. Und so kann sich eine schlechte Nachricht heute in ganz kurzer Zeit wirklich wahnsinnig schnell ausbreiten und zu einem sogenannten Shitstorm gegen Ihr Unternehmen entwickeln. Und Sie wissen, dass sich schlechte Nachrichten schneller verbreiten als gute Nachrichten. Durch das Internet stehen Unternehmen heute also ziemlich schnell im Kreuzfeuer der Kritik.

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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
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Und natürlich gerne persönlich: r.kiem@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß

Donnerstag, 23. Februar 2017

Industrie 4.0 - Ressourcen- und Arbeitszeitmanagement als Instrumente effektiver Kontrolle

Die besten Kontrollmechanismen greifen nicht, wenn der Personalbedarf stiefmütterlich behandelt wird. Deshalb muss eine MES Software beim Einsatz des Personals unterstützend behilflich sein. Man könnte auch sagen, dass die Personalplanung eine wichtige Aufgabe der Automatisierung darstellt, denn der Einsatz des richtigen Personals an den dazugehörigen Arbeitsbereichen ist von enormer Bedeutung für eine effektive Produktion.
Im Zuge der Nutzung von MES Lösungen sind Arbeitszeitmodelle ebenso einzubeziehen wie Produktions- oder Schichtpläne, Arbeitszeitkonten und die Überwachung von Ausfallzeiten. Auf diese Weise können durch die Digitalisierung Leerlaufzeiten und teure Überstunden vermieden werden. Die Konsequenz sind steigende Produktivität und weniger Kosten. Zudem sind die Mitarbeiter zufriedener, weil die Arbeitsabläufe strukturiert sind.
 
Im nächsten Schritt geht es um die Automatisierung und die Zuordnung von Personal und Maschinen und um das Sicherstellen der Verfügbarkeit der Personalressourcen im Verhältnis zu den Maschinen und deren Belegung. Mittels einer MES Software wird beispielsweise ermittelt, ob die Personalkapazität einer zugeordneten Gruppe vorhanden ist. Ist das der Fall, kann der Maschineneinsatz geplant werden, ist das nicht der Fall, besteht Handlungsbedarf.
 
Das Ressourcen- und Arbeitszeitmanagement wird leider in vielen Unternehmen auch im Zeitalter von Industrie 4.0 noch immer unterschätzt. Dabei kann MES hier Außergewöhnliches leisten.
Sie wünschen weitere Informationen?! Dann sprechen Sie uns einfach an. Wir freuen uns auf die Gespräche mit Ihnen. 
 
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Montag, 30. Januar 2017

Veränderungsprojekte zwischen Führungsetage und QM

Veränderungsprojekte zwischen Führungsetage und QM

Die Revision der ISO 9001:2015 hat eine Debatte über die Zuständigkeiten der Führungsetage für Veränderungsprojekte losgetreten. Während viele Mitarbeiter fordern, dass die Führungskräfte aktiv am Veränderungsmanagement im Unternehmen teilnehmen, wälzen diese die Umstellung auf die neue Norm vermehrt auf den QM-Beauftragten ab. Dafür wurde er schließlich eingestellt. Und tatsächlich ist auch diese Ansicht durchaus vertretbar, schließlich kann sich der Geschäftsführer im Bereich KMU oder größer nicht um alle Projekte seines Unternehmens selbst kümmern. Dann bräuchte er ja keine Mitarbeiter mehr. Stichwort: Arbeitsteilung.
Qualitätsbeauftragte müssen Verantwortung übernehmen

Die Arbeitsteilung wurde nicht ohne Grund eingeführt und stellt mittlerweile Allgemeinwissen im BWL-Unterricht oder -Studium dar. Wer sich auf ein Fachgebiet (bzw. eine Tätigkeit) spezialisiert, arbeitet effizienter, schneller und mit qualitativ besseren Ergebnissen. Genau aus diesem Grund werden wir ja dank Ausbildung, Diplom oder Doktortitel zu Experten in einem Fachgebiet ausgebildet und die sogenannten „Fachkräfte“ sind in vielen Bereichen bereits händeringend gesucht. Und all das nur, damit diese Experten später als selbstständige Mitarbeiter einen Mehrwert für das Unternehmen darstellen. Wieso also sollte die Geschäftsführung Geld für einen angestellten internen Qualitätsbeauftragen bezahlen, wenn dieser nicht auch in der Lage ist, selbstständig eine Revision der ISO 9001 zu verstehen und umzusetzen?

Wer also behauptet, die Geschäftsführung sei alleinig für das Änderungsprojekt zuständig, untergräbt damit den gesamten Denkansatz unserer sozialen Marktwirtschaft. In einem arbeitsteiligen Unternehmen sind daher die internen Qualitätsbeauftragen und QM-Auditoren die treibende Kraft im Veränderungsprojekt der ISO 9001:2015 Revision. (oder auch ISO 13485)
Also ist die Geschäftsführung „fein raus“?

Nein, das bedeutet andersherum aber nicht, dass die Führungsetage nicht am internen Veränderungsmanagement beteiligt werden muss. Denn diese hat ja bekanntlich die Steuerungsfunktion inne und sollte daher über alle Abläufe im Unternehmen informiert sein. Dazu gehört nicht nur das Wissen um die anstehende ISO Revision, sondern auch deren grundlegendes Verständnis sowie die Überwachung des Veränderungsprojektes. Während die konkrete Umsetzung den Qualitätsbeauftragten unterliegt, muss die Führungsetage vor allem ein Statement setzen:

Es muss die Wichtigkeit des Projektes erfassen und konkret von den zuständigen Mitarbeitern, Abteilungen und Führungskräften einfordern. Denn was für den Geschäftsführer nicht von Bedeutung ist, wird auch von den Mitarbeitern niemals zufriedenstellend umgesetzt werden. Es gilt nun also, den Fokus auf die Revision der ISO 9001:2015 auszurichten und die damit einhergehenden Änderungen einzufordern sowie zu überwachen.

Die Wahrheit liegt – wie so oft – in der Mitte

Die Debatte über die Zuständigkeit entweder der QM-Beauftragten oder der Geschäftsführung wird also niemals zu einem zufriedenstellenden Ergebnis führen. Denn die erfolgreiche Umsetzung der neuen ISO 9001:2015 ist nur in der professionellen Zusammenarbeit beider Parteien möglich, indem jeder seiner ursprünglichen Aufgabe im Sinne der Arbeitsteilung nachgeht.

Die Antwort ist also simpel und gewiss nicht für jeden zufriedenstellend: Die Zuständigkeit für Änderungsprojekte liegt stets bei der Führungsetage UND den betroffenen Fachkräften, in diesem Fall den internen Qualitätsbeauftragten und QM-Auditoren.

Mehr Informationen finden Sie auf:
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Sonntag, 25. Dezember 2016

No Risk - MORE Fun

 Gefahr erkannt - Gefahr gebannt! Dieses Motto scheint sich außerhalb des Volksmundes nicht automatisch übertragen zu lassen, schon gar nicht auf das Risikomanagement im industriellen Umfeld. Das zumindest besagt eine Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) und der Ingenieurberatungsgesellschaft P3. Demnach setzen produzierende Unternehmen die Mechanismen des technischen Risikomanagements (TRM) zwar ein, legen am Ende aber dennoch nicht verbindlich fest, wie die identifizierten Risiken kommuniziert werden sollen. Weitere Erkenntnisse der Studie aus dem letzen Jahr sind:

- zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen gestehen dem Risikomanagement und dessen Umsetzung einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu
- 39 Prozent glauben, dass mit dem Risikomanagement ein zu geringer Nutzen verbunden sei
- 55 Prozent betrachten den Aufwand zur Risikokontrolle als zu hoch
Zudem hat sich in dieser Studie die FMEA als häufigste Methode des Risikomanagements heraus kristallisiert, vor allem deshalb, weil die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ausreichend standardisiert ist dadurch maßgeblich dazu beiträgt, Risiken im Vorfeld zu erkennen und zu analysieren.

Dennoch kritisieren 46 Prozent der Unternehmen, die FMEA einsetzen, dass der Aufwand für die Interpretation der Ergebnisse zu hoch sei. Nur 21 Prozent führen der Umfrage zu Folge eine konkrete Kostenberechnung durch und 64 Prozent schätzen die Kosten nur ab, während 28 Prozent keine Bewertung der Kosten vornehmen.

Kurz gesagt: Es besteht also noch ein großer Entwicklungsbedarf, damit Unternehmen von der großen Bandbreite und Potentials der FMEA profitieren können - und das in einem noch größeren Umfang als aktuell.

Das größte Risiko: Unzureichende Kommunikation

Selbst also, wenn die FMEA eingesetzt und potentielle Fehlerquellen in Entwicklungs- und produktionsprozessen entdeckt werden, bedeutet dies noch lange nicht, dass sich auch automatisch eine Verbesserung einstellt. Wie die Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) und der Ingenieurberatungsgesellschaft P3 ja gezeigt hat, fehlt es den Unternehmen an verbindlichen Kommunikationsmodellen- und wegen, um identifizierte Risiken unternehmensweit zugänglich zu machen. Anders gesagt, überlassen es 38,5 Prozent der befragten Unternehmen den Mitarbeitern selbst, wie und ob sie die herausgefilterten Risiken besprechen. Regelmäßige Meetings oder professionelle, externe FMEA-Moderatoren sind insofern nicht die Regel, sondern wohl eher die Ausnahme.

Auf diese Weise kann die FMEA als Möglichkeit einer noch effizienteren Entwicklung und Produktion von Produkten nicht ausgeschöpft werden. Die Fähigkeit von Unternehmen, auf potentielle Fehlerquellen umgehend zu reagieren, geht bei fehlender Kommunikation verloren - und die Kosten für die Evaluation von FMEA-Ergebnissen sind dann letztlich nur Ausgaben und keine Investition in die Wettbewerbsfähigkeit.

Es wundert daher nicht, dass FMEA zwar als Mittel der Identifikation und eingehender Analyse, Steuerung und Kontrolle von Risiken eingesetzt, dennoch aber weder geliebt noch gelebt wird. Auch die Kommunikation nach außen, d.h. zu den Kunden, entbehrt scheinbar weitestgehend einer einheitlichen Struktur. Schade eigentlich, denn gerade dann, wenn man die Ergebnisse der FMEA regelmäßig und gleichmäßig nach innen wie nach außen kommuniziert, kann man Transparenz und Effizienz erreichen - in allen Phasen der Entwicklung und Produktion.

Was können Unternehmen also tun, um das "notwendige Übel FMEA" in ein geliebtes Instrument und in einen Teil gelebter Unternehmenskultur zu verwandeln?

Do what you can do best - outsource the rest! Dieser Leitspruch gilt auch für die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). Sofern nämlich im Unternehen selbst Ressourcen, Kapazitäten und Kommunikatoren fehlen, die beispielsweise in Form regelmäßiger Workshops Risiken und Risk Owner moderieren, Risiken priorisieren helfen und Unterstützung bei der Einführung entsprechender Tools bieten, sollten Unternehmen handeln und sich professionelle Hilfe von außen holen.

Doch auch hier sei Vorsicht geboten: Immer wieder trifft man auf als Kommunikatoren getarnte Plaudertaschen, die nicht zuhören, sondern verkaufen wollen - sich, ihre Dienstleistung und ihre Tools. Und zwar ausschließlich. Dabei entscheidet gerade bei FMEA-Moderatoren- und Beratern ihre Unabhängigkeit und kompromisslose Kundenorientierung. Diese nämlich tragen dazu bei, dass man sich auf jedes Unternehmen neu einlassen und die für die jeweiligen Ansprüche und Strukturen besten Tools und Methoden anbietet und einsetzt.

Anders gesagt, sollte der Methodenkoffer eines professionellen FMEA-Moderators flexibel und natürlich freundlich sein. Auch dadurch kann zu einer positiveren Außenwirkung der FMEA beigetragen werden. Und: Je attraktiver die FMEA, desto besser ihre Akzeptanz und die Kommunikation ihrer Ergebnisse. Schließlich redet man doch gerne über etwas, das gut und gleichzeitig schön ist.

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Montag, 14. November 2016

MES-Lösungen und MES Anbieter Vergleich: Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit: Das aktuelle MES-Marktangebot

Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit: Das aktuelle #MES-Marktangebot
Für die Gewährleistung einer optimalen und vollständigen Komponentenintegration sowie der Produktionseffizienz und Sicherstellung höchstmöglicher Qualität, ist ein professionelles MES in allen globalen Unternehmen unverzichtbar. Dementsprechend groß ist die Menge an Anbietern auf dem Markt. Die Entscheidung für oder gegen ein MES ist stets abhängig von der Branche und den Anforderungen Ihres individuellen Unternehmens an das System. Das Seminar zum aktuellen MES-Marktangebot richtet sich daher an alle in den Entscheidungsprozess eingebundenen Instanzen. Es ist branchenübergreifend ausgerichtet und kann so optimal auf Ihre Besonderheiten, die Branche und den Produktionstyp eingehen.

Seminarinhalte

Was ist ein MES? Wofür wird es benötigt? Welchen Anforderungen sollte es genügen und worauf müssen Sie bei der Auswahl achten? Der erste Teil dieses Seminars dient dem grundlegenden Know-How zum Thema MES. Das Manufacturing Execution System wird gemäß der Richtlinien des VDI und der ISA definiert. Der besondere Fokus liegt dabei stets auf den modernen Systemen. Es gilt zu klären, welchen Anforderungen ein gegenwärtiges MES entsprechen muss, um als integriertes, adaptives und flexibles Produktionsmanagementsystem in den Unternehmen der neuen Generation funktionieren zu können. Anschließend können die bekanntesten MES-Anbieter auf dem Markt hinsichtlich der erarbeiteten Anforderungen unter die Lupe genommen und bewertet werden.

Als umfassendes Beratungsseminar zum Thema MES empfangen wir Geschäftsführer, Produktionsleiter, Werksleiter, Controller und alle weiteren in den Entscheidungsprozess eingebundenen Mitarbeiter eines Unternehmens und offerieren Ihnen einen aktuellen Überblick über das Marktangebot. Die auf den ersten Blick häufig undurchschaubaren MES-Produkte werden so einer Einzelbeurteilung unterzogen, im Detail erläutert und die Markt Positionierung dargestellt. Der besondere Fokus liegt dabei auf den derzeit acht besten MES. Zur Komplettierung gibt es schließlich auch noch einen Ausblick auf die zukünftigen Trends und die erwartete Entwicklung der ME-Systeme in den kommenden Jahren.

Seminarziele
Das Ziel des Seminars zum MES-Marktangebot liegt darin, den Teilnehmer einen praxisorientierten Leitfaden mit auf den Weg zu geben, welcher die Entscheidung für oder gegen ein MES begleitet. An Beispielen haben Sie gelernt ein Anforderungsprofil zu gestalten, welches die Grundlage jedes Auswahlprozesses bildet. Abschließend wird gemeinsam erarbeitet, wie die Entscheidung, Implementierung und Kontrolle des MES aussehen sollte. Der Leitfaden stellt somit das handfeste Ergebnis eines praxisorientierten Seminars dar.

Weitere Informationen auf:
www.mes-kontor.de
www.caq-kontor.de
www.lean-kontor.de
www.kontor-gruppe.de

Freitag, 7. Oktober 2016

Qualität 4.0 QM, MES und CAQ in digitalen Geschäftsprozessen der Industrie 4.0

Industrie 4.0 braucht Qualität 4.0

Was bedeutet Industrie 4.0 für die zukünftige Ausgestaltung Ihres Qualitätsmanagements? Wie integrieren Sie Ihre Produktion und alle daran hängenden Qualitätsdaten in die neuen digitalen Geschäftsprozesse?
Hier erfahren Sie wie es geht! Das Buch beschreibt
- die aktuelle Situation der Industrie 4.0-Entwicklung und welche Auswirkungen diese Veränderungen auf Ihre Branche haben werden
- warum sich auch das Qualitätsmanagement neu erfinden muss
- welche Rolle die Manufacturing Execution Systems (MES) bei der Übertragung von Produktions- und Qualitätsdaten über das Internet spielen und welche Sicherheitsaspekete dabei berücksichtigt werden müssen
- was Ihre CAQ-Systeme jetzt schon können sollten, damit Sie in Zukunft nahtlos in die Industrie 4.0-Umgebung passen


Qualitätsmanagement und IT-Landschaft Ihres Unternehmens werden sich grundlegend ändern.

In diesem Buch werden komplexe Sachverhalte einfach formuliert. Sie bekommen Orientierungspunkte für die Einschätzung Ihrer derzeitigen Organisation von QM, IT und Produktion und einen Überblick über Entscheidungen, die im Rahmen von Industrie 4.0 getroffen werden müssen.

Sie wünschen weitere Informationen?! Dann sprechen Sie uns einfach an. Wir freuen uns auf die Gespräche mit Ihnen.
Weitere Informationen auf:
www.mes-kontor.de
www.lean-kontor.de
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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
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Herzlichen Gruß

René Kiem

Mittwoch, 28. September 2016

Lean / Change Management - inkrementeller Wandel im Weitblick

Ein wirtschaftlich arbeitendes, gewinnbringendes Unternehmen erlebt notwendige Wandel mit Hilfe von beherzter Kooperation zweier in sich greifender und zusammen übergreifender, Arbeitsweisen. Jene grenzen sich heutzutage recht stark von dem über 100 Jahre statt gefundenen Taylorismus ab.

Auf Vermutungen und Annahmen basierende agile Methoden sind Schnee von gestern. Reines Changemanagement gibt zwar in gewisser Art und Weise den Takt vor, wirkt aber ohne Lean Startup plump, schwerfällig, zäh und eher milchglasähnlich.

Was nutzen gute Vorbereitungen, ein gestecktes Ziel und aufgeblähte Investitionen, wenn das Dazwischen und das Danach vollkommen im dunklen Kämmerchen bibbernd mit Ihrem unsicheren Schicksal harren?

Die starre Struktur des „nackten“ Change Managements bedurfte dringend einer Auffrischung, welche nachhaltig, überprüf- und einschätzbar zum gewünschten Ziel führt.

Das Unmittelbare lässt grüßen. Dies bedeutet, dass zunächst die reine Idee die Feder schwingt.

Dieser Idee folgend werden Kunden/Ersttester für ein schnelles Feedback herangezogen. Längere Vorbereitungszeiten entfallen gänzlich. Kein nervtötendes Getänzel um den heißen Brei. Sie lassen die Kunden vorab von der vorsichtig angerührten Rezeptur kosten. Sie beobachten die Wirkung, schauen noch einmal genauer hin und ergänzen die noch fehlenden Zutaten bis sie die absolute Geschmackssensation erzielt haben.

Dadurch werden viele zeitaufwendige Arbeitsschritte abgekürzt, gar übersprungen zum Wohle des gesamten Unternehmens. Die Miteinbeziehung der Mitarbeiter in diesen Wandlungsprozess, zahlt sich hierbei tausendfach aus.
Iteration lautet das Zauberwort, welches vor enttäuschenden, langwierigen Rückschritten schützt und Ihren Karren nicht in den Dreck, sondern auf die Rennbahn in Richtig Erfolg fährt.

Um es auf den Punkt zu bringen. Lean/Changemanagement bedeutet:
Durch Experimentieren Veränderung schaffen
- Verwandeln Sie Ihre Idee in ein Produkt
- Lassen Sie dieses so schnell wie möglich von Kunden testen
- Warten Sie auf das Feedback. Werten Sie die eingehenden Reaktionen aus.
- Reagieren Sie darauf. Das Konzept ist ausgereift und somit durchführbar. Ziel in Sicht!

Auf die richtige Mischung kommt es an

Haben Sie schon einmal daran gedacht, Ihr schon bestehendes Lean Changemanagement mit Zusatz-Methoden aufzupeppen?
An dieser Stelle kommen Lean Coffee und Culture Hacking zum Tragen. Diese beiden ernstzunehmenden Kandidaten schauen sich Ihr „Gericht“ genau an und sorgen durch die Miteinbringung von Abstufungen für eine griffige Veredlung Ihres Vorhabens.

Lean Coffee: Finden Sie in diesem Experiment heraus, wer sich für ein Change interessiert und sich dafür gegebenenfalls stark machen würde. Einladungen (Aushang, E-Mail, via Post, persönlich oder telefonisch) zum Lean Coffee werden gerne wahrgenommen, da diese ein wichtige Gemeinschaftsgefühl symbolisieren und die Motivation innerhalb des Unternehmens erheblich steigern.

Die Methode Culture Hacking bezeichnet die Veränderung der Organisationskultur durch Aktionen - provozieren des aktuellen, kulturellen Standards bis hin zum Durchbrechen von alten, festgelegten Regeln/Arbeitsweisen.

Lean/Changemanagement in dargestellter Bandbreite ist der starke Partner an Ihrer Seite.

Gewünschte Unternehmensziele wie zum Beispiel:
- Verschlankung der Produktionsprozesse
- Straffung der Absatzkanäle und dadurch Kosteneinsparung und Freisetzen von Kapital für neue Investitionen
werden kostensparend, weniger imperativ und vollkommen verbraucherfreundlich im Handumdrehen erreicht. Das Unternehmen floriert!

Mehr Informationen finden Sie auf:
www.lean-kontor.de
www.kaizen-kontor.de
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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
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Herzlichen Gruß

René Kiem