Freitag, 4. August 2017

Selbstzufriedenheit ist kein Erfolgsrezept



Sie sind der Meinung, Ihr Produkt ist das beste, was ein Kunde überhaupt bekommen kann? Das ist schön für Sie, aber wissen Sie auch, ob Ihre Kunden das genauso sehen? Darauf kommt es nämlich an. Ein Produkt mag noch so phänomenal sein, wenn der Käufer aus irgendwelchen Gründen nicht damit zufrieden ist, wird es trotzdem zum unattraktiven Produkt. Denn nicht der Verkäufer, sondern der Kunde entscheidet über den Wert eines Produkts. Er ist es nämlich, der es weitersagt, wenn sein Kauf nicht zufriedenstellend war.

Die Sache mit dem ‚Warum?‘
Wenn der Verkäufer total von seinem Produkt überzeugt ist, dann geht er im schlechtesten Fall automatisch davon aus, dass auch der Käufer damit zufrieden sein muss. Wenn er Glück hat, trifft diese Annahme zu – das Produkt wird zum Erfolg. Ist sein Kunde aber gar nicht so begeistert von der erstandenen Ware, dann wird er das überhaupt nicht bemerken. Das Produkt wird zum Misserfolg und die Frage ‚Warum?‘ steht unbeantwortet im Raum. Jetzt wird der Verkäufer sie wohl auch nicht mehr beantworten können.

Also zurück auf Anfang. Vor dem Kaufabschluss kann der Verkäufer vom Kunden viel über seine Sicht der Dinge erfahren. Und viel daraus lernen. Er sollte also lieber vorher mit dem potenziellen Kunden kommunizieren, anstatt hinterher ratlos mit dem Ergebnis des unzufriedenen Käufers dazustehen.

Ein vergleichendes Beispiel
Ein Student ist auf der Suche nach einem Regal für sein frisch bezogenes WG-Zimmer. Er geht zu einem Möbelhändler vor Ort, wo drei Häuser zur Auswahl stehen – eins für junges Wohnen, eins für Küchen und Schlaflösungen und eins mit exklusiven Möbeln. Er wählt diesen Anbieter aus, weil er hofft, hier hochwertigere Qualität vorzufinden als bei einer Billigmarke. In der Abteilung ‚Junges Wohnen‘ findet der Student etwas Passendes. Er möchte das Regal zuhause umgehend aufbauen und fragt deshalb bei einem Verkäufer nach, ob das Mitnahmepaket auch wirklich alles enthält, was er dafür benötigt. Dieser bejaht im Vorbeigehen. Ein einfaches Regal zum Mitnehmen erfordert seiner Meinung nach keine Beratung. Der Student verspürt auch keinen weiteren Beratungsbedarf und kauft das Regal. Der sofortige Aufbau scheitert jedoch daran, dass zwar alle Schrauben im Paket enthalten sind, dem Studenten aber das notwendige Werkzeug fehlt. In diesem Fall ein Schraubenzieher. Da in der WG sonst niemand zugegen ist, und der neue Bewohner sich im Inventar noch nicht auskennt, kehrt er unverrichteterdinge ins Möbelhaus zurück. Er findet den Verkäufer, der ihm versichert hatte, dass alles im Paket enthalten sei, und beschwert sich bei ihm. Dieser teilt seinem Kunden jedoch nur lapidar mit, dass man keinesfalls erwarten könne, neben den Schrauben auch noch Werkzeug mitgeliefert zu bekommen. Die Frage, ob er das Werkzeug denn wenigstens hier im Möbelhaus erhalten könne, muss der Verkäufer verneinen. „Mein letztes Regal hab ich in einem gewissen schwedischen Möbelhaus gekauft, da war wirklich alles im Paket, was ich zum Aufbau brauchte“ sagt der Student und geht. Er nimmt sich vor, keines der drei Möbelhäuser dieses Händlers je wieder zu betreten.

Die Geschichte hätte aber auch anders laufen können: Auf die Frage des Studenten nimmt der Verkäufer ein extra dafür bereit gestelltes Paket zur Hand und öffnet dies, um seinem Kunden zu zeigen, was genau alles enthalten ist. Dieser wird dann sofort feststellen, dass kein Werkzeug vorhanden ist. Im besten Fall kann der Verkäufer dem Studenten die benötigten Utensilien zum günstigen Preis anbieten. So könnte ein rundum zufriedener Kunde das Geschäft verlassen haben, der bestimmt bald wieder gekommen wäre. Und der auch später im exklusiven Haus einkaufen wird, wenn aus dem Studenten ein gut verdienender Ingenieur geworden ist.

The Story goes on
Die Geschichte ist noch nicht zu Ende. Denn selbst wenn ein Verkäufer seinen Kunden nach allen Regeln der Kommunikationskunst berät, befragt und aufklärt, kann er den Kauf im Nachhinein immer noch verderben. Und jetzt geht es nicht mehr nur um ein einzelnes verkauftes Produkt, es geht um langfristige Kundenbindung. Denn nach dem ersten Kauf ist im besten Fall vor dem nächsten Kauf. Leider nehmen die Kundenerwartungen nach der Bezahlung ja kein Ende. Und immer noch sollte der Verkäufer diese kennen und berücksichtigen, sonst kann die erhofft positive Mundpropaganda trotz anfänglicher Zufriedenheit auch jetzt noch in die Hose gehen. Zum Beispiel, wenn der bisher noch zufriedene Kunde anruft und eine Frage zum Produkt hat.

Bleiben wir bei dem Studenten. Nehmen wir an, er hat sein Regal erfolgreich aufgebaut und es gefällt ihm gut. Beim Anblick seines noch spärlich eingerichteten Zimmers kommt ihm der Gedanke, dass weitere Möbel im gleichen Design eine gute Wahl wären. Bei seinem Besuch im Möbelhaus hatte er aber nur auf das von ihm gesuchte Produkt geachtet und nicht gesehen, ob zum Regal noch weitere Möbelstücke gleicher Machart im Angebot waren. Um sich einen Weg zu sparen, ruft er beim Möbelhändler an. Nun ist ein Student in der Regel jung und deshalb nicht mit allzu viel Geduld ausgestattet. Spätestens nach dem fünften Klingeln wird er sein Vorhaben wohl aufgeben und den Möbelkauf erstmal verschieben. Wenn er aber Glück hat, nimmt schon nach drei Mal ein freundlicher Mitarbeiter ab.

Die Frage, ob es zum Regal XY noch weitere passende Möbelstücke gleichen Designs gibt, kann der Mitarbeiter am Telefon natürlich mit einem Satz wie „Wir haben eine große Auswahl, da finden Sie bestimmt etwas Passendes“ abtun. Der Student wollte aber nicht irgendetwas Passendes, sondern aufeinander abgestimmte Stücke einer Serie. Mit dieser Antwort wird er sich also als Kunde nicht ernst genommen fühlen. Außerdem ist damit seine Frage nicht beantwortet. Die er am Telefon gestellt hat, um sich einen Weg zu sparen. Irgendetwas Passendes findet er auch im Billigmarkt um die Ecke.

Für den Mitarbeiter am Telefon bedeutet es natürlich keinen großen Aufwand, nachzusehen, ob es zum besagten Regal noch weitere passende Möbelstücke gibt. Im Höchstfall sind es hier ein paar Minuten, die über langfristige Kundenbindung oder sofortigen Kundenverlust entscheiden.

Ein phänomenales Regal
So kann auch ein phänomenales Regal zu einem unzufriedenen Kunden führen. Oder zu einem Erstkunden, der dem Händler ein Leben lang treu bleibt. Wenn Sie also immer noch davon überzeugt sind, dass Ihre Produkte die besten sind, dann sollten Sie Ihren Kunden die Gelegenheit geben, sich dieser Meinung anzuschließen. Denn an Ihrem phänomenalen Produkt kann es schließlich nicht liegen, wenn Ihre Kunden nicht zufrieden sind.

Mittwoch, 19. Juli 2017

Ohne Fehler lernt sich´s schlechter

Ohne Fehler lernt sich´s schlechter

Wie würde eine Entwicklung ohne Fehler verlaufen? Im besten Fall könnte eine fehlerfreie Entwicklung einen ganz allmählich ansteigenden Verlauf nehmen. Wie langweilig! Und wie unfruchtbar. Denn ein exponentielles Wachstum bekommt man nur mit Fehlern hin, die erkannt und für Entwicklungssprünge genutzt werden. Etwas Wertvolleres als Fehler kann es in einem fruchtbaren Lernprozess nämlich nicht geben. Das glauben Sie nicht? Lesen Sie!

Auf Fehler reagieren
Die Fehlerkultur in Deutschland besteht leider häufig in der möglichst unauffälligen Vertuschung. Dass dabei wertvolle Potenziale verloren gehen, ist den Fehlerverursachern und -vertuschern in der Regel gar nicht bewusst. Denn vertuschte Fehler sind dazu verdammt, in die Wiederholungsschleife zu geraten. Vom Fehlerteufel zum Teufelskreis. Statt Reagieren heißt es also Agieren, um Fehlern künftig vorzubeugen. Denn vermeiden lassen sich Fehler nur, wenn sie erkannt und offen kommuniziert werden. Mit einem offenen Umgang schützt man nicht nur sich selbst vor der Wiederholung ärgerlicher Fehler, auch andere Kollegen werden dadurch in die Lage versetzt, Risiken erkennen zu können und umschiffen zu lernen.

Fehler und ihre Folgen
Es scheint, dass die Vertuschungsrate sich mitunter proportional zur Gefährlichkeit von Fehlerpotenzialen verhält. Denn besonders bekannt für Ihren heimlichen Umgang mit Fehlern sind Berufsgruppen aus dem medizinischen Bereich, wo schon eine kleine Unachtsamkeit tödliche Folgen haben kann. Woran das liegt? Fehler machen Angst. Und je folgenschwerer ein Fehler sein könnte, desto größer wird auch die Angst davor sein. Vertuschung ist aber eine sehr ungeeignete Strategie, dieser Angst zu begegnen. Bei einem durchdachten Fehlermanagement geht es nämlich nicht nur darum, bekannte Fehlerrisiken auszuschalten und damit Fehler ganz zu vermeiden. Durch Notfallpläne können auch die Folgen von Fehlern abgemildert werden, wenn sie bereits passiert sind. Das mindert automatisch auch die Angst davor.

Shit happens. Welcome Shit!
Shit happens – Fehler passieren. Aber nur, weil man sie sowieso nicht vermeiden kann, sollte man Fehler keinesfalls ignorieren. Im Gegenteil. Denn jeder Fehler beinhaltet ein gewisses Verbesserungspotenzial. Schließlich gibt es immer Ursachen. Das lernen wir schon in der Schule. Wer eine schlechte Arbeit schreibt, muss erkennen, dass er sich nicht gut genug vorbereitet hat. Beim nächsten Mal wird er also etwas mehr Zeit erübrigen und sorgfältiger vorgehen. Dann wird sich in aller Regel auch die Note verbessern. So einfach kann Fehlermanagement sein. Manchmal. Sind wir der Schule dann allerdings entwachsen und leiten ein Unternehmen, wird die Sache schon schwieriger. Aber das Prinzip verändert sich nicht. Denn um das Optimierungspotenzial eines Fehlers zu erkennen, gilt es, der Ursache auf den Grund zu gehen. Am besten nicht allein im stillen Kämmerlein, sondern in einem offenen Gespräch mit allen Betroffenen. Dann können Fehler sich ganz schnell in Erfolgsfaktoren verwandeln lassen. Indem man gemeinsam die erkannten Fehlerursachen ausräumt.
Die Professoren Jan Hagen und Zhike Lei forschen an der ESMT Berlin zum Thema Fehlermanagement und sagen: „Führungskräfte müssten sich eigentlich über jeden Fehler freuen – egal, ob sie selbst oder andere ihn gemacht haben. Denn nur wer weiß, wie ein Fehler entstanden ist, kann ihn künftig vermeiden und so dazulernen“. Unternehmen, die eine optimale Fehlerkultur anstreben, raten die Forscher: erstens für Fehlerakzeptanz zu sorgen, zweitens Sanktionsfreiheit zu garantieren, drittens auf Worte auch Taten folgen zu lassen, viertens die Kommunikation sachlich zu halten, fünftens andere um Prüfung zu bitten und sechstens Fehler gemeinsam zu analysieren. Klingt doch ganz einfach und sehr plausibel. Warum wird es dann eigentlich nicht gemacht?

Nur fehlerfreies Fliegen ist schöner
Die Luftfahrt macht uns den effizienten Umgang mit Fehlern schon seit längerer Zeit vor. Der Fehler eines Einzelnen führt im Cockpit nicht notwendigerweise zu einem Flugzeugabsturz, dem Unglück geht meist eine ganze Fehlerkette voraus. Um diese unglückselige Kette durchbrechen zu können, gingen die Fluggesellschaften dazu über, Mitarbeiter zur Kommunikation ihrer Fehler zu motivieren, damit diese sich nicht mehr unentdeckt aneinanderreihen könnten. Leider wird das Zugeben von Fehlern in unserer Gesellschaft nicht gerade als Tugend angesehen, daher musste hier ein tiefgreifender Lernprozess angestoßen werden. Flugzeugbesatzungen absolvieren dafür einmal jährlich ein sogenanntes Crew-Ressource-Management Training. Probleme werden dort offen und faktenorientiert angesprochen, Schuldzuweisungen sind absolut tabu. Diese kommunikative Atmosphäre kann nur mit einer flachen Hierarchie erreicht werden. Ein Flugkapitän, der als unanfechtbarerer Alleinherrscher auftritt, ermuntert seine Besatzung nicht gerade zur Offenlegung ihrer Fehler. Einen munter vor sich hinplätschernden Informationsfluss kann er nur anregen, wenn er sich auch mal etwas zurücknimmt.
Ein versierter Fehlermanager weiß, dass nicht die Erfahrung alleine klug macht, sondern dass dafür ein gutes Maß an Reflexion nötig ist. Ein Indiz für die Richtigkeit dieser These ist die geografische Unfallhäufigkeit im Flugverkehr. Die meisten Abstürze passieren im asiatischen Raum, vor allem in China und Indien, aber auch in Russland, wo die Strukturen innerhalb der Besatzung noch sehr hierarchisch geprägt sind. Die Statistik sagt außerdem, dass es im Cockpit sicherer zugeht, wenn der Co-Pilot das Steuer übernimmt, weil der Flugkapitän auf dem ‚Beifahrersitz‘ sich eher traut, Fehler anzusprechen. Diese Tatsache hat sich auch in der Luftwaffe herumgesprochen, wo der Steuermann bei Flügen heute immer rangniederer sein muss als der Co-Pilot.

Von Best Practice zu Worst Practice
In Seminaren dienen häufig Best-Practice-Beispiele als Anschauungsmaterial. Aber warum sucht man sich stattdessen nicht einmal die dümmsten Fehler heraus, die jemals gemacht wurden? Das würde nicht nur dem Amüsement der Kursteilnehmer dienen. Man könnte ihnen damit vor Augen führen, dass auch exzellent ausgebildete Fachkräfte wie sie selbst die blödesten Fehler machen können. Besser kann man hochnäsigen Führungspersönlichkeiten den Spiegel eigentlich nicht vorhalten. Denn man kaut ihnen keine Weisheiten vor, sondern lässt sie selbst draufkommen, welche Fehlerpotenziale auch in ihnen schlummern.

The American Way of Failure
In der amerikanischen Unternehmenskultur gilt das Motto ‚Trial and Error‘ als Geheimrezept für Erfolg. Dahinter steht das Wissen um die mindestens hundert falschen Schritte, die jeder großartigen Erfindung vorausgegangen sind. Ist es also nicht besser, wenn ein neues Fahrzeug noch in der Testphase scheitert, als später auf der Straße? Denn für jedes Problem lässt sich eine Lösung finden, vorausgesetzt, es wird danach gesucht. In deutschen Unternehmen neigt die Führungsriege häufig eher zu Bauernopfern, die als Schuldige an den Pranger gestellt werden. Und was hilft das, wenn das neue Fahrzeug eben doch mal wieder prominent auf der Straße gescheitert ist? Natürlich gar nichts. Damit wird dem nächsten Versagen Tür und Tor geöffnet. Mit dieser Strategie macht man sich ganz leicht den guten Ruf kaputt. Irgendwie erinnert das an einen nicht namentlich zu nennenden deutschen Autokonzern. Manchmal stinkt der Fisch eben auch aus dem Auspuff.


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Montag, 10. Juli 2017

Digitalisierung — (k)ein Wort mit sieben Siegeln

Alles läuft auf Knopfdruck. Alles läuft wie geschmiert! Eine nette Vorstellung mit der sich einige — nicht zwangsläufig alle! — Unternehmen heutzutage gerne schmücken, welche sie auch ganz sicher anstreben — doch mit der Umsetzung des phantasievoll herbei gewünschten Fortschrittes hapert es an vielen Stellen. Da sind plötzlich die Kanten immer noch eckig und der Mittelteil wirkt freudlos flach.
Doch wohin mit dem Megatrend „Digitalisierung“, an dem wahrlich kein  gut eingestandenes Unternehmen auf Dauer vorbeizukommen scheint?

Eine trügerische Stille kehrt ein und das freche Grinsen der Chefetage lässt auf Strategien schließen, welche eher auf einen Hinauszögerungsprozess als auf einen beherzten Sprung nach ganz weit vorne hindeuten. Aber mal ganz ehrlich: So einfach scheint das mit einer formvollendeten Digitalisierung auch nicht zu sein. Der Staub der letzten Jahrzehnte haftet an der Maschinerie der teils angstbeladenen „Trendhater“ (welche sich als solche natürlich nie und nimmer outen würden!).
Dennoch gibt es kein zurück. Druck sowie Wunsch der Verbraucher nach noch mehr „Leichtigkeit“ wachsen, werden demnächst übermächtig. Folge: Ein virtuoser, digitaler Umbau muss her. Ohne Zeitverschiebung. Genau JETZT!

„Sattelt die Bits und Bytes, wir beamen uns nach Digi-Land“

Eine eigene Firmen-Homepage, eine glänzende Präsenz auf Facebook, Twitter und Co.
Jawohl, das ist schön. Doch reicht das in Zeiten wie den unseren überhaupt noch aus, um nachhaltig „fette Beute“ zu machen, einen „großen Fisch“ an die berühmte Angel zu bekommen oder um die geliebte Taube auf dem Hochhausdach zu erreichen? Zur Digitalisierung gehört Mut, aber vor allem auch die eindringliche Einsicht, Arbeitsvorgänge bzw. Arbeitswege zum wertvollen Vorteil des Kunden und des eigenen Unternehmens raffiniert zu verkürzen.

Darum darf die Digitalisierung eigentlich in jedem kleinen, mittelgroßen und großen Unternehmen mittel-, kurz- und langfristig gesehen, gerne direkt auf den Kunden und auf ihr stolzes „Imperium“ ausgerichtet sein. Tatsächlich werden Sie zunächst heftigst mit den Achseln zucken und Ihrem Kopf einen Schüttelshake gönnen. Ja, wundern Sie sich ruhig. Fakt ist: CRM-Lösungen, welche sich früher vielleicht oft nur für „die Großen“ lohnten, schwappen seit Neuestem auch zu „den Kleinen“ rüber. Der Löwenanteil an CRM-Lösungen erlaubt eine souveräne Bündelung der wichtigsten Kundeninformationen, zudem verknüpfen sie sich fast wie von Geisterhand geführt mit weiterführenden Programmen. Wie’s funktioniert? Simple clever: Die Cloud macht’s möglich

 Das bedeutet: die externe Rechen- und Speicherleistung (zum Beispiel: Fremdserver des Anbieters) werden zielführend genutzt, stehen sozusagen direkt zur Verfügung – und das ganz ohne vorherige, eventuell umständliche Installation auf dem eigenen Firmen-PC. Ein Grund zu großer Freude und Start frei für immensen Tatendrang, denn jetzt ist so viel mehr möglich und so viel mehr drin!

Digitalisierung heute — Verstehen lernen, Mitarbeiter mit einbeziehen, mit „Intern und Extern“ im Reinen sein

KMU’s, welche erste Schritte in die verheißungsvolle „Digitalisierung“ wagen möchten, brauchen eine geübte Hand bzw. einen kompetenten Berater, denn nicht jeder weiß mit dem „In-Wort“ sofort etwas anzufangen. Sicherlich kann sich jeder seinen Teil dazu denken und dass das mondäne Wörtchen „Digitalisierung“ wohl in einer heißen Liebesbeziehung zu den bereits bekannten digitalen Quellen steht — zweifelt wirklich niemand an!

Aber, es reicht mitnichten aus, die Materie nur halb zu verstehen. Um die Digitalisierung so richtig effektiv wahrnehmen zu können, müssen wir erst diverse Schnittstellen (interner, aber auch externer Art) auf Herz und Nieren checken. Nur so kommen Sie der Wahrheit näher und wissen zeitgleich, was zu tun ist. Ganz besonders gefragt ist zum Beispiel der Abteilungsleiter, wenn es um die handfeste Dokumentation interner Prozesse geht. Am Steuerrad für externe Ausläufer stehen vorzugsweise die Mitarbeiter, welche in regen Kontakt mit den (potentiellen) Kunden stehen.

Sie sehen, insgesamt ist echte Hand-in-Hand-Arbeit gefragt und dies auf langen Strecken. Erst wenn alle gesammelten Analysen vorliegen — erst wenn alle Mitarbeiter bestens instruiert, in die Materie hervorragend eingearbeitet sind — erst, wenn auch der obersten Chefetage klar ist, dass hier keine planlosen Alleingänge ins Schwarze treffen. Dann und wirklich erst dann, darf die „Zukunftsplanung“ beginnen, der „Digitalisierungsschalter“ voller Überzeugung umgelegt und die „Erkundungs- sowie die Promotions-Tour“ den letzten Schliff erhalten und an den (Neu-)Start gehen.

Also, sagen Sie schon einmal dem wilden Excel- und Word-Dateien-Durcheinander ade, verabschieden Sie sich vom langen „Suchen und Finden der gut versteckten Info-Puzzle-Teile“ und sagen Sie „Hallo“ zu dem fruchtbaren Boden der Digitalisierung, welcher nur noch darauf wartet, Ihnen und Ihrem Unternehmen etwas signifikant Gutes zu tun.

Are you ready fort he next step? “Digitalisierung”—Make future today!

Sie wünschen weitere Informationen?! Dann sprechen Sie uns einfach an. Wir freuen uns auf die Gespräche mit Ihnen.
Weitere Informationen auf:
www.mes-kontor.de
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Mittwoch, 14. Juni 2017

„Wir machen das mal eben“ oder: Wie Lean Management auf keinen Fall funktioniert

„Wir machen das mal eben“ oder: Wie Lean Management auf keinen Fall funktioniert
Das erste Gespräch war ausgesprochen gut. Der Kunde wollte sein Unternehmen – nennen wir es die „Effizienz AG“ - besser aufstellen und liebäugelte mit Lean Management. Schließlich, so der Tenor, habe sich das bei Toyota auch als erfolgversprechend erwiesen. Ein guter Ansatz, dachten wir. Doch dann folgte die Ernüchterung. Zuerst für uns, dann für den Kunden. Denn der hatte ein völlig falsches Bild von der Einführung von Lean Management.
Absage von der Zusage

Eine Woche nach diesem Gespräch klingelte das Telefon, der Kunde war dran und teilte stolz mit, dass sich das Kollegium für den Einsatz von Lean Management entschieden habe. Allerdings ohne Anleitung. Man habe „mal im Netz nach Infos gesucht“, da gäbe es ja eine ganze Menge. Und ein Buch habe man sich auch gekauft, da „steht eigentlich alles drin, was wichtig ist.“

Ach? Ist das so? Ich könnte jetzt diplomatisch versuchen, es in warme, blumige Worte zu kleiden, ich könnte den Versuch unternehmen, eine Argumentationskette zu erzeugen, aber ich mache es anders und sage einfach nur: Das ist kompletter Unsinn!

Lean Management zwischen Tür und Angel?
Eins vorweg: Der Kunde kam wieder. Es dauerte zwar eine Weile und der Scherbenhaufen, den wir vorfanden, war groß, aber es war nicht alles verloren. Bevor wir aber mit der gemeinsamen Arbeit begannen, musste ein klärendes Gespräch her. In diesem analysierten wir erst einmal, was alles schiefgelaufen war. Und da kommt einiges zusammen …

Fehler 1: „Wir machen das mal eben“

Die „Effizienz AG“ hat sich zweimal die Woche – zweimal die Woche! - zu Meetings getroffen, in denen die Strategie für die Einführung von Lean Management besprochen und festgelegt werden sollte. Wo man anfängt, wusste man nicht so genau, aber man hatte die Stichworte „Ballast abwerfen“ und „den Unternehmenswert steigern“ gelesen, da wollte man ansetzen. Doch die Philosophie von Lean Management spielte bei den Meetings keine Rolle, man betrachtete das Vorhaben als einen technischen Akt, den man nur richtig umsetzen müsse, dann würde es schon gehen. Und das ist natürlich – ich muss mich an dieser Stelle wiederholen – kompletter Unsinn!

Fehler 2: Hier ja, dort nicht, und dort hinten schon mal gar nicht!

Immer Schritt für Schritt, das war die Strategie der „Effizienz AG“. Und so wurde versucht, das Lean Management erst einmal nur in der Produktion einzuführen, andere Bereiche sollten später folgen. Warum nur in der Produktion? Der Geschäftsführer des Unternehmens war der Meinung, dass Effizienz in den Produktionsprozessen am wichtigsten sei. Und am einfachsten umzusetzen. Logistik, Verwaltung, Einkauf und die IT sollten dann später ins Boot geholt werden.

Böser Fehler!

Denn nun war plötzlich die Belegschaft gespalten – in eine Fraktion, die erste Erfahrungen mit Lean Management machte (was sich recht schnell positiv in der Arbeitshaltung niederschlug). Und in die andere, an der all das völlig vorbeizog (was sich ebenfalls in der Arbeitshaltung zeigte, nur eben konträr zur ersten Fraktion). Was folgte, war eine ganze Menge Unsicherheit, Neugier, Abwehrverhalten, größere Motivation, Frust, Neid, Unverständnis, Hoffnung und und und.

Fehler 3: Ghost in the Machine?

Die „Effizienz AG“ scheiterte übrigens auch an den an sich nützlichen Tools, die im Zuge von Lean Management angewendet werden. Weil sie mit der Hoffnung an die Sache heranging, dass der „Geist in der Maschine“ alles schon richten werde. Doch das war selbstredend nicht der Fall. Wie auch? Man kann natürlich Software einsetzen, um Prozesse zu optimieren. Aber die innere Einstellung fehlte dabei. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen an jeden Prozess mit der Motivation herangehen, den Kundennutzen zu verbessern. Das leisten Tools jedoch nur, wenn der Mensch entsprechend mit ihnen umgeht.
Und auch die Funktionalität als solche bereitete der „Effizienz AG“ Kopfschmerzen. Immer wieder kam es zu Fehlern der Bedienung, und da nicht alle Mitarbeiter im Boot waren, wurden die eingeführten Tools ohnehin nur hier und da benutzt. Die Folge waren überstürzte und beinahe schon panische Aktionen und Gegenmaßnahmen, um die Fehler schnellstmöglich zu beheben. Die Ursachen blieben aber im Dunkeln.
Die Maschine ist das eine, der Geist das andere. Und der steckt nun mal (noch) im Kopf des Menschen.

Himmelhochjauchzend und zu Tode betrübt

Als der Kunde wieder bei uns anrief, war er hochgradig frustriert. Der anfänglichen Begeisterung waren Frust und Demotivation dazwischengekommen. Denn was so vielversprechend begonnen hatte, löste sich nach und nach in Luft auf. Das lag im Wesentlichen an den bisher genannten Fehlern, aber auch an der Erwartungshaltung. Man war irrigerweise davon ausgegangen, dass die komplette Einführung von Lean Management in spätestens einem halben Jahr abgeschlossen sein würde. Das ist jedoch kompletter Blö … aber lassen wir das.

Lean Management ist ein Prinzip der kleinen Schritte. Je nach Aktivität und Größe des Betriebes dauert eine vollständige Umsetzung zwei bis drei Jahre. Wenn es schneller geht, kann man sich freuen, aber wer ein halbes Jahr veranschlagt, kann nur scheitern.

Das Leben ist ein langer, ruhiger Fluss …

Große Worte am Ende dieses Beitrages. Aber sie passen zu Lean Management. Das Geheimnis liegt nämlich in der Ruhe, der Ausdauer und in kleinen Schritten, die sich nach und nach zu einem bestens funktionierenden Ganzen fügen. Ungeduld und Oberflächlichkeit sind – bildlich gesprochen – die „natürlichen Feinde“ von Lean Management, sie stehen einfach im kompletten Widerspruch zum Ansatz, Veränderungen in kleinen Schritten und sehr bewusst herbeizuführen. Daher konnte die ungeduldige Herangehensweise der „Effizienz AG“ nur nach hinten losgehen.

Noch eine Anmerkung zum Schluss: Wir arbeiten schon sehr lange mit Lean Management, haben es in zahlreichen Unternehmen eingeführt. Aber wir wären vermessen, würden wir behaupten, die „Lean-Weisheit mit Löffeln gefressen“ zu haben. Denn einer der wichtigsten Kernpunkte beim Lean Management ist die Fähigkeit und ist die Bereitschaft, sich stetig weiterzuentwickeln, das eigene Verhalten zu prüfen, zu reflektieren, um gemachte Fehler in Zukunft zu vermeiden. Das geht allerdings nicht in einem halben Jahr. Nicht einmal in zwei oder drei Jahren. Dazu ein Zitat:

„Genau genommen dauert dieser Prozess ein ganzes Leben. Doch die Erfolge auf diesem Weg motivieren immer wieder aufs Neue. Es sind die vielen kleinen Details, die am Ende große Veränderungen mit sich bringen.“
Dieses Zitat stammt übrigens von dem Kunden, der am Anfang der Meinung war, Lean Management im Handumdrehen in sein Unternehmen einzuführen. Offenbar hat sich etwas an seiner Einstellung geändert – nach und nach.

Quelle:
http://www.lean-knowledge-base.de/zehn-typische-lean-bugs-die-erfolgreiches-lean-management-verhindern/

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Herzlichen Gruß

Dienstag, 6. Juni 2017

CAQ-Software-Einsatz: Änderungsmanagement in Zeiten von Industrie 4.0

Veränderungen gehören nicht nur zu jeder Philosophie von Unternehmen (zumindest sollte die Bereitschaft zu Veränderungen vorhanden sein), auch in Prozessen finden – gewollt oder ungewollt – Veränderungen statt. Die Herausforderung liegt darin, diese zu erkennen, zu kontrollieren, zu koordinieren und effizient umzusetzen. Das beginnt bei der Anpassung von Begleitdokumenten und geht über Umrüstungen von Prozessen bis hin zu relevanten Arbeitsschritten in Zuliefererunternehmen. Ein mit einer CAQ-MES-Software modulübergreifendes und zentral gesteuertes Änderungsmanagement beinhaltet:

Einen komplett frei zu definierenden Änderungsworkflow
Die erfolgreiche Einbindung der betroffenen Abteilungen
Ein flexibles und umfassendes definierbares Vorlagenmanagement
Änderungsvorgänge, die auf der Grundlage der Verwendung von Vorlagen und einer umfangreichen Wissensbasis fußen
Die Verknüpfung von Änderungen mit Artikelgruppen, Artikeln, Prozessen, Prüfplänen, Dokumenten etc. auf modulübergreifender Basis
Ein Genehmigungsmanagement, eine Risikoanalyse und eine Wirksamkeitsprüfung
Die Erstellung einer frei wählbaren Anzahl von Maßnahmen und Aktionen
Die Verbindung von Aktionen mit unterschiedlichen Tätigkeiten wie Audits, FMEAs, Dokumenten, Prüfplänen und mehr
Die konsequent durchgeführte und bereichsübergreifende Rückverfolgbarkeit (Traceability)
> Leistungen > ✅Changemangement ✅Lean Einführung

Änderungsprozesse als Herausforderung

Wohl nirgends ist der Zusammenhang von Ursache und Wirkung so ausgeprägt wie bei Änderungsprozessen. Ändert man den Bereich A - zum Beispiel, indem man Maßnahmen ergreift, um Gewicht einzusparen -, muss man wissen und entsprechend berücksichtigen, dass dies auch Auswirkungen auf andere Bereiche hat. Gerade bei hochkomplexen Produktionsprozessen fällt es schwer, den Überblick zu behalten bzw. wirklich alle Faktoren zu berücksichtigen. Eine CAQ-Software ist hier ein hilfreicher und zuverlässiger Begleiter, wenn sie in andere, bereits bestehende Systeme integriert wird.

Kontrolle, Koordination und Kosteneffizienz

Nur wenn Kontrolle, Koordination und Kosteneffizienz gleichermaßen berücksichtigt und in die Änderungen einbezogen werden, kann die Arbeit funktionieren. Die MES-Software soll helfen, dabei an alles zu denken und so Vorteile zu erzielen, die nicht nur wirtschaftlich sind, sondern auch innovativ im Sinne von effizienten Prozessen. Zudem können Risiken bei Fehlern reduziert werden, die Zuverlässigkeit steigt.

Flexibilität durch ein frei definierbares Management der Vorlagen

Zahlreiche Prozesse gleichen oder ähneln sich, doch die Unterschiede liegen im Detail. Ein Vorlagenmanagement, das frei definierbar ist, gehört daher zwingend zum Änderungsmanagement. Es berücksichtigt bereits erstellte Abläufe und baut kleine Veränderungen gewissermaßen selbstplanend mit ein. So kann alles, was bisher verwendet wurde – also beispielsweise Risikoanalysen / FMEA, Umfragen oder Recherchen – für neue Aufgabenstellungen neu verwendet und modifiziert werden. Kam es zum Beispiel in der Vergangenheit zu Änderungen eines Produktes oder auch einer ganzen Produktfamilie und zeigen sich Merkmale, die Übereinstimmungen aufweisen, werde diese automatisch in die neuen Prozesse mit einbezogen. Ein unschätzbarer Vorteil, der Prozesse optimiert und so zu effizienterem Arbeiten beitragen.

Sie wünschen weitere Informationen?! Dann sprechen Sie uns einfach an. Wir freuen uns auf die Gespräche mit Ihnen.
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Herzlichen Gruß
René Kiem

Sonntag, 21. Mai 2017

Industrie 4.0 - greifbar, real

Keine Industrie 4.0 ohne MES

Hinter der Vision von Industrie 4.0 steht das Bestreben extrem wandlungsfähige Produktionsanlagen zu erschaffen, die es ermöglichen, dass unmittelbar und gar im Voraus auf globale oder lokale Absatzschwankungen und auf individuelle Kundenwünsche eingegangen werden kann. Dabei ziehen alle Komponenten an einem Datenstrang bzw. hängen sie daran. Werkstücke, Maschinen und Transportsysteme kommunizieren selbstständig miteinander, gehen praktisch alleine ihren Weg und leiten den für ihre Fertigung notwendigen Bearbeitungsschritt ein.

Schön und gut, sagen andere Experten. Dennoch sollte bei allem Industrie-4.0-Hype nicht vergessen werden, dass ohne vertikal und auch horizontal integrierte Manufacturing-Execution-Systeme keine Integrated Industry möglich ist. Nur wenn MES als flexible (und damit beispielsweise auch als MES-Apps) Datendrehscheiben im Einsatz sind, wird eine dezentrale Steuerung und eine Standardisierung der IT-Systeme funktionieren.

Kein MES ohne MES Kontor

Mit MES Kontor setzen Sie auf einen kompetenten und erfahrenen Partner an Ihrer Seite, wenn es darum geht, Ihr Unternehmen und Ihre Produktion auf die Entwicklung in Richtung Industrie 4.0 optimal vorzubereiten. Wir unterstützen Sie dabei, die für Ihre Anforderungen passgenauen MES-Lösungen auszuwählen und zu implementieren und sowohl horizontal wie auch vertikal zu integrieren. Zuverlässig für jede Phase alle Planungs- und Fertigungsprozesse.
Unser breites Portfolio praxiserprobter und praxisorientierter MES-Software namhafter Hersteller wie auch unsere fundierte Beratung in Form von Kick-off-Workshops, Coachings oder auch externe Consultants, sind dabei unsere Werkzeuge, mithilfe derer Sie bereits heute an Ihrem Erfolg für morgen bauen können.

Die intelligente Verzahnung und reibungslose Integration von Management, Mitarbeitern, Maschinen und Produkten nämlich schafft eine zukunftsorientierte Wettbewerbsfähigkeit und damit Ihren individuellen Vorsprung durch Wissen und Innovation.

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Donnerstag, 18. Mai 2017

Personalmanagement bei Mercedes: A-Mitarbeiter für die C-Klasse oder C-Mitarbeiter für die A-Klasse?

Die ABC-Personal-Strategie kann man nicht gerade als gescheitert oder auslaufendes Modell bezeichnen, im Gegenteil. Sie hat sich in unzähligen Fällen als richtig und gut herausgestellt. Dass ausgerechnet die Premium-Marke Mercedes nun einen anderen Weg einschlagen will, überrascht … um es dezent zu formulieren.

Was ist die ABC-Personal-Strategie?

Am einfachsten lässt sich die ABC-Personal-Strategie mit dem Pareso-Prinzip vergleichen, nach dem 20 Prozent der Mitarbeiter 80 Prozent des Erfolges ausmachen. Diese 20 Prozent sind selbstverständlich die A-Mitarbeiter innerhalb der ABC-Strategie. Wie sich die verbleibenden 80 Prozent verteilen – also wie viele B- und C-Mitarbeiter welchen Anteil am Erfolg haben -, lässt sich so oder so berechnen. Fakt ist aber, dass es Leistungsunterschiede beim Personal gibt. Dieses Wissen zu ignorieren, wird erstens der Sache nicht gerecht. Und führt zweitens in eine Sackgasse – um einmal im Bild des Autos zu bleiben.
„Wir haben alle Mitarbeiter gleich lieb!“

Ist das so? Wenn ja, dann gibt es ein sachliches und ein emotionales Problem. Sachlich, weil es kein Unternehmen gibt, in dem alle Mitarbeiter die gleiche Leistung bringen. Genau genommen verbietet das schon die Biologie, denn wir sind Individuen, und die haben die Angewohnheit, sich durch Unterschiede zueinander auszuzeichnen.


Ein emotionales Problem liegt vor, weil man sich in die eigene Tasche lügt, wenn man jeden Mitarbeiter gleich „lieb“ hat. Denn das gibt es nicht, und wenn man noch so viele Fortbildungen und Seminare mit dem Thema „Wie habe ich meine Mitarbeiter alle gleich lieb“ belegt.

Man merkt, dass das Sachliche und das Emotionale nah beieinanderliegen. Und im Grunde ist das recht einfach zu verstehen. Die Begegnung mit einem Menschen, den wir zuvor noch nie gesehen haben, macht das deutlich. Denn bei der ersten Begegnung spielen immer Sympathie und Antipathie eine Rolle, davon kann sich niemand freimachen. Wer allen Ernstes die steile These wagt, allen Menschen, die er trifft, gleichsam freundlich gesinnt zu sein, belügt sich selbst. Aber das viel größere Problem, wenn wir das auf Unternehmen übertragen, ist noch ein wenig brisanter.

Wie man A-Mitarbeiter demotiviert

Wilfried Porth ist der Personalchef bei Mercedes-Benz. Und er verfolgt einen tollkühnen Plan. Man könnte auch sagen: einen ziemlich unsinnigen Plan. Denn Porth will die persönlichen Zielvereinbarungen abschaffen, es hält sie für überflüssig. Er habe keine Lust mehr, mit Mitarbeitern darüber zu streiten, ob sie mit ihrer Zielerreichung bei 100, 110 oder 120 Prozent lägen. Wichtig, so Porth, sei doch schließlich nur, dass das Unternehmen gutes Geld verdiene. Der Erfolg der Teams käme natürlich noch dazu.

Kann man so sehen. Muss man aber nicht. Wenn man allerdings A-Mitarbeitern die Lust nehmen möchte, ihre Leistungsbereitschaft zu erhalten oder gar zu steigern, dann macht Porth alles richtig.

Leistung muss sich lohnen!

Es ist ja klar: Wenn Mitarbeiter besondere Leistungen bringen, müssen diese belohnt werden. Die Belohnungsform ist dabei zweitrangig, sie muss den Mitarbeiter ansprechen und ein Gefühl der Wertschätzung erzeugen. Kurz und gut: sie muss ihn erreichen.

Auf diesem Hintergrund ist das, was Wilfried Porth antreibt, nur schwer zu verstehen. Denn was er erreichen wird, ist das genaue Gegenteil von Belohnung oder Wertschätzung. Vielmehr betreibt er eine Art Gleichmacherei, die fatale Auswertungen haben kann. Ein A-Mitarbeiter weiß, dass er ein A-Mitarbeiter ist.

Möglicherweise bezeichnet er selbst sich nicht so, aber dass er eine besondere Stellung hat und innerhalb der Wertschöpfungskette ein wichtiges Glied ist, das weiß er definitiv. Erfährt er dafür nicht die Anerkennung, die er braucht, wird seine Motivation schneller nach unter sinken als ein Lämmlein mit dem Schwanz wackeln kann. Aus einem Mitarbeiter, der wesentlich mehr leistet als andere Kollegen, wird dann ein „Dienst-nach-Vorschrift-Mitarbeiter“, der im besten Fall immer noch überdurchschnittlich arbeitet. Im schlimmsten Fall erledigt sich der Fall auf eine andere Art: der A-Mitarbeiter sucht das Weite und findet woanders sein Glück.

Was erlauben Porth?

Überhaupt muss man fragen dürfen, was sich Wilfried Porth denkt, wenn er „alle gleich lieb“ haben will. Er wird aus einem C-Mitarbeiter keinen A-Mitarbeiter machen, allenfalls aus einem A-Mitarbeiter ein B- oder – schlimmer noch – einen C-Mitarbeiter. Man könnte zwar argumentieren, dass er innerhalb des Unternehmens weniger Konkurrenz und Neid und Missgunst entstehen, wenn die Abstufung abgeschafft wird. Doch alle drei Attribute gibt es in jedem größeren und großen Unternehmen, das liegt am Menschen, daran, dass er ist, wie er ist.

Eine C-Klasse ist eine C-Klasse, niemand bei Sinnen würde auf die Idee kommen, sie als B- oder A-Klasse zu bezeichnen. Die Form ist anders, die Eigenschaften sind anders, die Ausstattungen, die Motorisierung, alles anders. Und so soll es ja auch sein, sonst bräuchte ein Autobauer keine unterschiedlichen Modelle. Das Modell der A-, B- und C-Mitarbeiter mag nicht jedem gefallen. Es ist aber ein Fakt, den man nicht wegwischen kann. Schon gar nicht, indem man sich zu Augen zuhält.

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