Sonntag, 3. Dezember 2017

Künstliche Intelligenz ist für den Mittelstand ein Zukunftsmodell, das im Jetzt beginnt

Künstliche Intelligenz („KI“) wird entweder gerne mit Hollywood-Filmen in Verbindung gebracht. Oder mit weltweit agierenden Unternehmen, die es sich halt leisten können, auf solche technischen Raffinessen zugreifen zu können.
Ohne große Umschweife: Wer Ihnen so etwas erzählt, redet an den Möglichkeiten vorbei, und er schätzt die Lage völlig falsch ein. Und abgesehen davon, dass das Thema KI ein wirklich spannendes ist und aufzeigt, wohin wir uns als Mensch bewegen, bietet es unzählige Chancen für Unternehmen. Und zwar auch für kleinere und mittelständische Unternehmen. Lassen Sie sich also nicht verrückt machen und erkennen Sie die Chancen, die Künstliche Intelligenz Ihnen bietet.
Angst und Schrecken durch Künstliche Intelligenz?

Es sind Aussagen wie diese, die immer wieder dazu beitragen, KI als etwas Bedrohliches zu empfinden: „Neuromorphe Algorithmen sollen audio-visuelle Sensordaten nach dem Vorbild des menschlichen Gehirns verarbeiten.“ Und tatsächlich, irgendwie klingt dieser Satz ein wenig beunruhigend, so, als solle die KI das menschliche Gehirn ersetzen. Doch die Aussage stammt nicht etwa von Bösewichten, die mittels Robotern die Welt erobern wollen. Sondern von einer deutschen Universität. Und – so viel Zeit muss sein – die Vision von sogenannter „gehirninspirierter Hardware“ ist a) keine Bedrohung und b) noch in den Kinderschuhen. Andererseits wissen wir, wie schnelllebig unsere Zeit geworden ist, und es wäre fatal, sich den Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz zu verschließen – erst recht für Sie, als Unternehmer!

Künstliche Intelligenz als wertvolle Hilfe bei Steuer und Produktion
Werden Sie da hellhörig? Bei der Vorstellung, dass KI Ihnen bei steuerlichen Angelegenheiten behilflich sein könnte? Dann lesen Sie gern weiter, denn auch wenn vieles noch in der Entwicklung steckt – beispielsweise die Steuererklärung mittels Künstlicher Intelligenz -, dennoch bieten die Bereiche Umsatz- und Lohnsteuer, der Zollausgaben, Umsatzsteuer und Verrechnungspreisen schon jetzt ein attraktives Potenzial. Auch beim Process-Mining, dem maschinellen Lernen, der Informationsextraktion oder dem Wissensmanagement ist KI auf dem Vormarsch.
Und dann gibt es ja noch die Möglichkeiten, Künstliche Intelligenz in der Produktion einzusetzen. In modernen Produktionsprozessen entstehen unzählige Daten, die sich in einem scheinbar nicht enden wollenden Strom aus Bits und Bytes manifestieren. Mit der Hilfe von Sensoren und KI können diese Daten ausgewertet und verbessert werden, denn je mehr Informationen verarbeitet werden können, desto leichter fällt die Kommunikation von Maschinen miteinander. Das optimiert nicht nur die Produktionsprozesse, macht sie schneller und weniger anfällig für Fehler. Es hilft auch, rechtzeitig Informationen über Verschleiß und Materialbedarf zu erhalten.

Neugierig geworden, was die Künstliche Intelligenz für Sie tun kann, wie sie helfen kann, Ihre Prozesse zu verbessern? Dann nehmen Sie Kontakt zu uns auf, wir besprechen mit Ihnen, wie wir Sie neu aufstellen können. Mit künstlicher Intelligenz und menschlicher Zielgenauigkeit.

Oder aber Sie möchten noch etwas tiefer in das Thema einsteigen, dann lesen Sie an dieser Stelle einfach weiter.
Intelligent und smart

Unter den Stichworten „Industrie 4.0“ oder die „smarte Fabrik“ spielt auch die Künstliche Intelligenz eine entscheidende Rolle. Zum Beispiel bei ganz konkreten Herausforderungen in der Fertigung. Durch smarte Werkzeuge und KI lassen sich schon heute Daten in Echtzeit erfassen und auswerten, sodass die Prozesse der Fertigung optimiert werden können. Dazu gehört auch eine zeitnahe Fehleranalyse, die noch während der Produktion durchgeführt wird und so zu schnellen Lösungen führen kann, ohne dass vorher negative Auswirkungen auftreten.

Auch beim Kundenservice kann Künstliche Intelligenz helfen. Durch geschicktes Datenmanagement lassen sich die Vorlieben von Kunden ermitteln und in die Planung neuer Produkte integrieren. So ist allen geholfen, Unternehmen und Kunden gleichermaßen, denn wenn Produkte schon im Vorfeld auf ihren wirklichen Kundennutzen überprüft werden, können sie an die Wünsche und Bedürfnisse angepasst werden, bevor die Fertigung beginnt.

Ohne entsprechende Werkzeuge wird Künstliche Intelligenz „dümmer“
Eins ist klar: Je mehr Informationen Systemen mit Künstlicher Intelligenz zur Verfügung gestellt werden können, desto wirksamer kann agiert werden. Denn natürlich bedeutet Künstliche Intelligenz nicht, dass alles, was benötigt wird, von den Systemen entwickelt wird. Im Gegenteil, um aktiv in Prozesse eingreifen zu können und Produkteigenschaften zu verbessern, müssen zunächst die Grundlagen durch den Menschen geschaffen werden. Wer die Künstliche Intelligenz für sich nutzen will, muss also ganzheitlich denken und ganzheitliche Systeme integrieren.

Doch dafür müssen zu Beginn keine Unsummen in die Hand genommen werden.
Bei jeder Entwicklung geht es darum, sie Schritt für Schritt zu begleiten und ständig zu überprüfen, ob man die richtigen Maßnahmen in die Wege geleitet hat. Daher braucht sich auch kein Unternehmen selbst zu überfordern und zu Beginn von Veränderungsprozessen zahlreiche „Baustellen“ gleichzeitig zu eröffnen. Vielmehr geht es um Verbesserungen im Kleinen, die zur Optimierung des Großen führen. Künstliche Intelligenz ist also ein Aspekt, ein Rad, an dem gedreht werden muss, um Prozesse am Laufen zu halten und dennoch nicht den Überblick zu verlieren.
Wir helfen Ihnen dabei, die richtigen Schritte zu machen und das passende Tempo zu wählen.

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Quellen:
https://www.marktundmittelstand.de/themen/strategie/was-kuenstliche-intelligenz-schon-jetzt-in-den-unternehmen-leistet-1262271/
http://www.wiwo.de/unternehmen/mittelstand/hannovermesse/die-datenrevolution-rollt-kuenstliche-intelligenz-und-plattformen-brauchen-daten/19692858-2.html
https://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article166380263/Diese-Gruender-bringen-Firmen-kuenstliche-Intelligenz-bei.html

Sonntag, 12. November 2017

Service-Szenarien und Kundenkommunikationskanäle

- Zwischen Wahrnehmung, Wertschätzung, Einbindung und Einbildung-
Natürlich weicht die individuelle Wahrnehmung der eigenen Person immer wieder (und mehr oder minder stark bzw. schwach) von der Fremdwahrnehmung ab. Das zeigt sich im Privatleben wie auch für Unternehmen und deren Verhältnis zu ihren Kunden.
Und: Ein nachhaltiges und von positiven Erfahrungen geprägtes Verhältnis zu Kunden lässt sich vor allem durch exzellenten Service sicherstellen. Schließlich bedeutet begeisternder Service auch, die Wünsche, Interessen, Anregungen und Kritiken der Kunden für voll und damit wahrzunehmen.
Dieser exzellente, glaubt man unzähligen Geschichten über grottenschlechten und absenten Service bei Unternehmen aller Branchen, ist hierzulande noch nicht heimisch geworden. Doch da wären wir wieder bei der Divergenz zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung. Eine Studie von Pegasystems, einem Anbieter von Business Process Management (BPM) - und Customer Relationship Management (CRM)- Lösungen, zufolge nämlich finden die im Rahmen der Untersuchung befragten 150 Entscheider aus Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen das Verhältnis zu ihren Kunden aus B2B- und B2C-Bereich eigentlich ganz gut.
Ein Viertel der Befragten nämlich halten ihren Service für sehr effizient, während 40 Prozent das etwas abstufen, aber dennoch davon überzeugt sind, dass ihr Service zumindest effizient sei. Die Diskrepanz zwischen gefühltem und geleistetem Service beschreibt Dr. Kay Knoche, Solution Consultant bei Pegasystems in München so: "Entweder ist das Bild des Kundenservice in der Öffentlichkeit grob verzerrt oder die Kriterien der Effizienz liegen bei Unternehmen und Kunden weit auseinander."
Andere Anforderungen - gleicher Service?
Da, wo Kunden und Unternehmen wohl momentan am ehesten zusammenfinden, ist die neue Definition der Service-Anforderungen, die sich Firmen heute und in Zukunft stellen (und die steigen) werden. So konstatieren 71 Prozent der Entscheider, dass die Service-Anforderungen der Kunden in den letzten Jahren stark bzw. sehr stark verändert haben. Nur 6 Prozent konnten keine oder nur geringfügige Veränderungen feststellen. Dem Wandel der Zeit unterworfen sind der Studie und den Unternehmen zufolge auch die Kriterien für einen guten Service. Eine schnelle Reaktionszeit halten hierbei 71 Prozent für sehr wichtig, während individueller Service für 64 Prozent oberste Priorität hat. Auch spielt die Konsistenz des Service über mehrere Kommunikationskanäle hinweg für immerhin noch 35 Prozent die erste Geige, gefolgt von der Verfügbarkeit unterschiedlicher Kontaktmöglichkeiten für die Kunden (25 Prozent).

Neben den Anforderungen gibt es für die Unternehmen natürlich auch die Herausforderungen, die das Customer Relationship Management prägen und in Zukunft wohl noch stärker bestimmen werden. Mit 71 Prozent steht der Kostendruck an erster Stelle gefolgt von wachsenden Datenmengen (66 Prozent) der Verschiedenheit der Vertriebskanäle (62 Prozent) und der Veränderungen im Kundenverhalten ( 53 Prozent). Was aber machen die befragten Experten und ihre Unternehmen, um diesen Herausforderungen Herr zu werden?
Nun, 70 Prozent informieren ihre Kunden aktiv via Social Media, während 51 Prozent darauf warten, dass sich ihre Kunden via Social Media an sie wenden. Apps werden nur von 23 Prozent benutzt, während 18 Prozent drei Kommunikationswege- und kanäle wählen und anbieten, also Social Media, mobile Apps und Unternehmens-Website. Nicht einmal Dreiviertel der Unternehmen schließlich bieten ihren Kunden die Möglichkeit, neben E-Mails auch (spezielle) Formulare auf der Corporate Website zur Kontaktaufnahmen zu nutzen. Hier "dürfen" sich die Kunden nur via E-Mail und Telefon melden.

IBM Global C-Suite Study 2013: Kunden sitzen im Board of Directors
IBM hat im Rahmen seiner Global C-Suite Study 2013 Gespräche mit 4.183 unterschiedlichen Führungskräften (CEOs, CIOs, CFOs, CHROs, etc.) von Unternehmen aus 20 Branchen in 70 Ländern geführt. Auch bei dieser umfangreichen Untersuchung standen wesentliche Chancen und Herausforderungen der Zukunft des Unternehmens und der eigenen Person im Fokus. Am Ende waren es vor allem kundenzentrierte Schwerpunkte, die sich als gewichtig herauskristallisierten, nämlich die aktive Partizipation von Kunde und das konsequente Schaffen positiver Kundenerfahrungen. Nur, wie soll das gehen? Durch Öffnung, sagen 55 Prozent der Top-Manager. In Zukunft nämlich sollten Kunden einen wie auch immer gearteten Platz in Entscheidungsgremien nehmen dürfen, um dort ihre Stimme zum Thema Unternehmensstrategie einzubringen.

Schließlich müsse die Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens und damit auch jene mit Kunden völlig neu definiert werden. Dass Kunden nur beschränkten Einfluss, also beispielsweise auf die Produkt- oder Service-Entwicklung, haben, wird bald der Vergangenheit angehören. In diesem Zusammenhang wird in der IBM-Studie auch von einer "Demokratisierung der Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Kunden" gesprochen und dass diese vor allem von der "Entstehung von sozialen, mobilen und digitalen Netzwerken" geprägt sein werde. Denn die Teilhabe der Kunden als Individuen und Masse in den Social Media und in anderen Netzwerken, wie auch neue Typen (Always Connecte Customer, etc.) erfordern neue Arbeitsweisen, effiziente Digitalisierungsstrategie und damit die Vereinigung digitaler und physischer Welten zu vereinen - beispielsweise durch die Integration von Kontaktpunkten über mehrere Kanäle hinweg. Da wundert es nicht, dass 71 Prozent der Führungskräfte denken, dass eine Umstellung auf die auf Interaktion via Social Media und digitale Kanäle unumgänglich ist.

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Mittwoch, 1. November 2017

Wenn der Kunde geht, weil der Service fehlt

Heißt Kundebindung eigentlich auch Kundenhaltung? Natürlich nicht, geht man doch davon aus, dass im Begriff Bindung die freie Wahl der Kunden steht, eine enge und von bestimmten Gefühlen geprägte Beziehung zu einem Unternehmen und dessen Dienstleistung, Marke oder Produkt einzugehen.
Bei Kundenhaltung allerdings drängt sich uns das Bild eines Stalls auf, in welchem wir Kunden gefüttert und umsorgt und meistens auch gut gepflegt werden, doch die Wahl, diesen Stall zu verlassen (vor allem dann, wenn es sich um einen Service-Saustall handelt) haben wir nicht wirklich, wenn wir uns einmal an einen Vertrag gebunden haben.

Gut, dass das Wechseln von beispielsweise Energieversorgern, Telefon- und Internetanbietern oder auch von Banken und Versicherungen theoretisch und dank zahlreicher Reformen des europäischen Verbraucherrechts nicht mehr so schwer ist wie noch vor einigen Jahren. Doch, wie sieht es in der Praxis aus? Diese Frage beantwortet beispielsweise eine Umfrage, die das Marktforschungsinstitut YouGov im Auftrag der Agentur Servicerating durchführte.
Der Studie zufolge haben:
- 57 Prozent der Befragten bereits einmal ihre Verträge bei Dienstleistern wie Energieversorger oder Mobilfunkanbieter gekündigt, weil sie unzufrieden mit dem Service waren
- 56 Prozent können sich vorstellen, ihren Internet- und Telefonanbieter zu wechseln
- 51 Prozent würden eventuell ihren Mobilfunkanbieter verlassen
- 49 Prozent können sich vorstellen, ihrem Energieversorger den Rücken zu kehren
- nur 13 Prozent hingegen würden sich von ihrem Steuer- oder Vermögensberater trennen.

Service- und Beratungsqualität sind entscheidend
Die Ergebnisse einer weiteren Studie legen den Finger in die Service-Wunde bzw. geben der Service-Wüste die Aussicht auf Regen:
- 19 Prozent der Teilnehmer an dieser Umfrage würden einen höheren Preis oder höhere Gebühren in Kauf nehmen, wenn sie dafür eine bessere Beratung bekämen
Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass ein ausgewogenes Preis-Service-Verhältnis Kunden besser binden könnte. Und diese Theorie belegen auch die weiteren Zahlen:
- für 49 Prozent der Befragten stellt ein zu hoher Preis für unterirdischen Service und Beratung den häufigsten Grund für einen Anbieterwechsel dar
- 18 Prozent gehen, weil ihre Erwartungen nicht erfüllt wurden
- 14 Prozent wechseln aufgrund von fehlerhaften Bearbeitungen ihrer Anliegen
- 7 Prozent kehren ihren Dienstleistungsanbietern wegen unfreundlicher Mitarbeiter (m/w) den Rücken
- 3 Prozent schließlich verabschieden sich von ihren Anbietern aufgrund zu langer Bearbeitungszeit ihrer Anliegen
Und was ist mit den Nichtwechslern? Nun, die bleiben auch schlechtem Service treu, weil sie:
- zu bequem für einen Wechsel sind (27 Prozent)
- mögliche Zeiträume für den Wechsel verpasst bzw. verpennt wurden (23 Prozent)
- Angst haben bzw. unsicher sind, was die Folgen des Wechselns angeht (kein Strom, Telefon, Internet oder keine Versicherung für einen unbestimmten Zeitraum)

Durch Zusatzangebote punkten

Die Ergebnisse der Umfragen zeigen deutlich, wo Dienstleister ansetzen müssen, um aus einer Kundenhaltung eine Kundenbindung zu machen. Einer weiteren Untersuchung zufolge vermögen dies einige Sportgeschäfte besonders gut - und setzen mit erstklassigem Service und attraktiven Zusatzangeboten den Online-Shops ein individuelles Alleinstellungsmerkmal entgegen. Die Servicestudie Sportgeschäfte des Deutschen Instituts für Service-Qualität (DISQ) zeigt dies anhand der Analyse von insgesamt acht Sportgeschäften mit Filialnetz (beispielsweise Decathlon, Intersport, Sportscheck und Sportarena).

Die Frage danach, ob die einzelnen Filialen gut aufgestellt sind, was Angebot, Beratungskompetenz und Umtausch- und Rückgabemöglichkeiten angeht, wurde zum Teil mit sehr guten Werten beantwortet. Dazu führte unter anderem eine insgesamt hohe Kundenorientierung der Mitarbeiter, der kundenorientierte Umgang mit Reklamationen und Beschwerden, einer hohen Kulanz bei Umtäuschen, kurzen Wartezeiten bei Beratungsgesprächen und umfangreiche Zusatzservices, also beispielsweise Laufbandanalysen. Als Sieger wurde Decathlon als bestes Sportgeschäft 2013 ausgezeichnet, gefolgt von Intersport und Sportscheck. Enttäuschend hingegen die Letztplatzierung von Karstadt Sports.

Durch Begeisterung beim Service punkten

Am Ende, so wohl das Fazit für alle hier vorgestellten Studien, ist es der Service, der für Kunden wie auch für Unternehmen den Unterschied macht. Nur, wenn dieser stimmt und vor allem begeistert, binden sich Kunden an Anbieter und Geschäfte. Wenn also auch Sie erfahren wollen, wie Service zum "Kundenklebstoff" wird, freuen wir uns, Ihnen Service Excellence als wichtige Innovation im Qualitätsmanagement vorstellen zu können.
Dabei geht darum, im Rahmen eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementcoachings zu erfahren, wie Sie Ihre Qualitätsoffensive und zeitgemäße Qualitätsmanagementrichtlinien nicht nur entwickeln, sondern nachhaltig implementieren und effizient wie flexibel in jede
Phase des Wertschöpfungsprozesses integrieren und als originäres Glied der Wertschöpfungskette etablieren können.

Lernen Sie zudem, wie Sie jedes Kundenfeedback und jede Reklamation als Chance und Etappe in Richtung Service Excellence ergreifen und sofort umsetzen können. Auf diese Weise profitieren Sie von einem ganzheitlichen und prozess- und systemorientierten Ansatz modernen und praxiserprobten Qualitätsmanagements, indem Sie alle Faktoren und Ressourcen mit einbeziehen, um am Ende begeisterte Kunden langfristig zu Ihrem Kundestamm zählen zu dürfen.

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Dienstag, 31. Oktober 2017

Change Management nach und während Lean Einführung Entscheidung im Top Management, aktive Umsetzung bei jedem Einzelnen

„Never change a running system! “ so eine alte Binsenweisheit, auf der sich viele Unternehmen auszuruhen scheinen: Zukunftsorientierung hört sich anders an: In Ihrer Unternehmenskultur bekennen sich große Konzerne zur Weiterentwicklung in Richtung Fortschritt und Qualität. „Stillstand ist Rückschritt“ ist nur eines der bekanntesten Beispiele. Warum stellen Unternehmen ihre kompletten Abläufe auf den Kopf, um sie unter dem Lean Gedanken neu zu organisieren? Ist Lean ein „neumoderner Trend des einundzwanzigsten Jahrhunderts“? Oder handelt es sich nicht viel mehr um ein „notwendiges Übel“, um auf den übersättigten Märkten unserer Wohlstandsgesellschaft langfristig bestehen zu können?

Einführung von Lean: Heute am Besprechungstisch – morgen in den Prozessen?

„Werte ohne Verschwendung schaffen“, die Unternehmensphilosophie des Lean Management soll eingeführt werden. Die Zielsetzung, alle Prozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges, im ursprünglichen Sinne vor allem Verschwendung zu vermeiden, klingt zu schön, um wahr zu sein. In der Realität scheitern tatsächlich viele Unternehmen an der Einführung und der dauerhaften Umsetzung des Lean Managements.
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Denn was in der Theorie so einfach klingt, birgt in der Praxis seine Tücken im Detail. Und doch bedeutet die erfolgreiche und dauerhafte Einführung des Lean Managements nicht nur die Aktivierung der verborgenen Potenziale eines Unternehmens, sondern dient auch dem langfristigen Unternehmenserfolg und der Gewinnmaximierung.

Kommando von oben oder Entscheidung im Unternehmen

Mitentscheidend für den Erfolg des Lean Managements kann durchaus sein, ob die Entscheidung zur Veränderung aus den eigenen Rängen im Top und Middle Management getroffen oder als Machtspruch von „Oben“ als einsame Entscheidung des Geschäftsführers, Inhabers oder Mutterkonzerns aufoktroyiert wurde. Warum? Lean setzt voraus, dass die Grundgedanken nicht nur in die Prozesse, sondern auch in die Köpfe aller Beteiligten „implementiert“ werden. Umso mehr „Gläubige“ bereits in möglichst vielen Organisationsebenen vorhanden sind, umso leichter wird auch die gesamte Belegschaft „missioniert“. Voraussetzung wird in jedem Fall sein, dass das Management überzeugt hinter der Entscheidung und den „Geboten“ des Leans steht. Mit Information und Schulungen der Führungskräfte kann hier dem eigentlichen Wechsel vorgegriffen werden und Grundlagen und Methodenkenntnisse des Lean Managements vermittelt werden, um die Bereitschaft zum Wechsel in der Führungsebene auszubauen. Ein erster Schritt um eine unternehmensdurchdringende Überzeugung zu schaffen, wird sein, dazu ein klares Statement nach Außen und Innen zu setzen, indem die Grundgedanken des Lean Managements in die Unternehmensvision aufgenommen werden.
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Das schafft Gemeinschaftssinn und fördert die Akzeptanz der Veränderungen.
Durchdachte Implementierung: Der erste Schritt auf dem Weg zum erfolgreichen Lean Management

„Aller Anfang ist schwer“: Leichter wird es, wenn entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Um Lean in ein Unternehmen erfolgreich und dauerhaft einzuführen, empfiehlt sich in jedem Fall ein systematisches Vorgehen in mehreren Schritten:

Die Vorbereitung: Verbündete schaffen, Gerüchten vorgreifen….
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den Veränderungsprozess bestimmt werden.

Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen: Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt wird, ist unternehmensabhängig. Durch die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change Management in Anspruch zu nehmen.
Schon in dieser frühen Phase der Einführung sollte auch an die Kommunikation nach Innen und Außen gedacht werden, um Gerüchten vorzubeugen: Vor allem „Lean Management“ wird oftmals - in falsche Worte gefasst - als blinde Rationalisierung verstanden und löst damit schnell abteilungsübergreifende Lauffeuer an Panikmeldung über bevorstehende Massenentlassungen aus. Auch in der Außenwirkung muss der „stillen Post“, die den Lean Gedanken schnell zu Einsparungen aus Insolvenzgründen werden lässt, vorgegriffen werden.
Die Diagnose: Auf der Suche nach Verschwendung…

Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse, Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale in die Diagnose miteinzubeziehen.

Gestaltung: aus dem großen Ganzen ins Detail

Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt, der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt. Auch hier sind die Maßnahmen auf den entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht. Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern, die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die Lösungen herantreten.

Planung: der Fahrplan zum Ziel

Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und Abteilungen werden geplant und Verantwortliche ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist hierbei besonderes Augenmerk zu legen.

Umsetzung: Gemeinsam werden wir schlank
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.

Stabilisierungsphase: Lean ist ein Prozess – kein Zustand

Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu schulen.

Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird Teil von Lean!

 
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Montag, 2. Oktober 2017

Softwareeinführung: SYSTEMATISCHE EINFÜHRUNG VON CAQ-SYSTEMEN (TEIL 7) Mit dem Betrieb beginnt die Verbesserung

Für die erfolgreiche Auswahl und Einführung eines CAQ-Systems hat sich eine strukturierte Vorgehensweise bewährt.

Im fünften Schritt eines sechsstufigen Verfahrens wurde die Phase der Produktivschaltung des CAQ-Systems und der Kom¬munikation an Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten behan¬delt. Nun beginnt der Produktivbetrieb, während dessen der Nutzen und die kontinuierliche Verbesserung des Systems, der Prozesse und der Organisation überprüft werden.

Mit dem Übergang von der Produktivschaltung in den Produktivbetrieb sollten alle relevanten Daten des Qualitätsmanagements im CAQ-System vorliegen. Redundante Daten, die vorher durch die Erfassung in verschiedenen Systemen gespeichert wurden, kann es nun eigentlich nicht mehr geben. Über das integrierte Maßnahmenmanagement und Eskalationsmechanismen werden automatisch Informationen über notwendige Aktivitäten und daraus abgeleitete Aufgaben an die Mitarbeiter verteilt.

Beispielsweise kann die Verantwortung für Maßnahmen, die in FMEA¬Sitzungen beschlossen wurden, übertragen und der Status quo jederzeit überprüft werden. So entstehen sichere und schnelle Informationswege zwischen den Prozessbeteiligten. Eine zentrale Terminüberwachung sorgt zudem für Transparenz in den Zuständigkeiten und schützt vor „Liegenbleibern".

Alle qualitätssichernden Maßnahmen müssen geplant und gesteuert werden. Und festgestellte Fehler können direkten Einfluss auf den aktuellen Stand der Pro¬duktion haben. Deshalb sollten die verantwortlichen Personen über den Stand der Maßnahmen und aufgetretene Fehler informiert werden. Damit aber wichtige Informationen auch die richtigen Personen erreichen, müssen Prozesse und Arbeitsabläufe definiert werden.

Dabei hat sich die grafische Prozessdarstellung bewährt. Im Regelfall liegen solche Ablaufschemata bereits im QM-Handbuch vor.
Durch die Abbildung der Arbeitsabläufe bleiben die Prozesse transparent und beherrschbar.

Das CAQ-System unterstützt auch bei der Bearbeitung von Reklamationsfällen. Dabei werden Sofort- und Korrekturmaßnahmen überwacht und an die Verantwortlichen gesendet. Zur Bearbeitung erhält ein Mitarbeiter beispielsweise Informationen für eine Fehleranalyse. Kennzahlen über Kosten und Anzahl von Reklamationen lassen sich über Auswertungsfunktionen beschreiben. So werden Daten wie Fehlerorte, Fehlerarten, Verursacher, Maßnahmen und Kostenarten darstellbar. Bewährte Arbeits- und Vorgehensweisen können im CAQ-System hinterlegt und normenkonform dokumentiert werden. Das sorgt für transparente und effiziente Abläufe im Unternehmen.

Die Prozesse und Arbeitsschritte sollten in einem Anwenderhandbuch aufgeführt sein, das sich an der betrieblichen Praxis orientiert. Die Funktionen und Arbeitsschritte können direkt im CAQ¬System angelegt werden. Hilfreich ist die Bereitstellung dieser Anwenderhandbücher im Intranet. Hier erhält jeder Mitarbeiter nach definiertem Rechtekonzept Zugriff auf jene Bereiche, für die er zuständig ist. Das Anwenderhandbuch stellt also einen wichtigen Bestandteil für den erfolgreichen Einsatz des CAQ-Systems dar.

Neue Abläufe müssen sich einspielen

Ist das CAQ-System in den Produktivbetrieb übergegangen, beginnt die praktische Einarbeitungsphase für die Mitarbeiter.

TIPP Messen und regeln
Die Phase des Produktivbetriebs markiert nicht das Ende der Implementierung, vielmehr stehen weitere Aufgaben an:

Steigern Sie die Effizienz in der Fertigung durch einen lückenlosen Informationsfluss und aussagekräftige Kennzahlen.

Bilden Sie Prozess- und Arbeitsabläufe im CAQ-System ab.

Dabei geht die Produktivität zunächst zurück, um dann wieder zu steigen. Die Produktivität kann während dieser Phase schwanken und wird allmählich in einen stabilen Wert übergehen. Je nach Unternehmen und Branche weichen diese Produktivitätswerte ab.

Zu beachten ist, dass nicht die Software für eine definierte Produktivität sorgt, sondern die handelnden Mitarbeiter.

Anpassungen in der Startphase besser vermeiden

Während der Einarbeitungsphase sollten nur wirklich notwendige Anpassungen am CAQ-System und an den Prozessen vorgenommen werden. Mit einer gründ¬lichen Planung im Vorfeld der Produktivschaltung lassen sich Anpassungen in dieser Phase vermeiden.

Akzeptanz der Software ist wichtig

Die Motivationslage der Mitarbeiter kann mittels Fragebögen oder einer direkten Befragung festgestellt, Kennzahlen über den Zeitraum vor- bzw. nach der Einführung des CAQ-Systems können ver¬glichen werden. So dürfte von Interesse sein, wie sich die Kosten für Reklamationen oder die Verwaltung von Messmitteln verändert haben. Oder wie sich die Ausschussquote entwickelt hat.

Effizienz überprüfen ist Pflicht

Über den Prozesskostenvergleich lässt sich die erreichte Prozessoptimierung ermitteln. Dabei werden die Ist-Werte den Soll-Werten gegenübergestellt.
Bei der Ermittlung der Ist-Werte ist auf den Detailgrad zu achten, um Aufwand und Nutzen in einem sinnvollen Verhältnis zu halten. Die zusammengefassten Daten werden dann den aktuellen Werten gegenübergestellt.
Erstellen Sie ein prozessbezogenes Anwenderhandbuch.
Messen Sie den Erfolg beim Einsatz des neuen CAQ-Systems.
Regeln Sie den Umgang mit Fehlern und Unklarheiten in Abläufen und Arbeitsweisen.

Sorgen Sie für einen routinierten Umgang mit Prozessveränderungen und Anpassungen der Software.

Nicht nur Mitarbeiter, auch Software muss sich anpassen
Die Änderung gewohnter Arbeitsabläufe erfordert Geduld. Die Mitarbeiter brauchen Übung, um ihre Tätigkeiten gemäß den neuen Abläufen routiniert auszuführen. Dies gilt im besonderen Maß für CAQ¬Projekte. In der Startphase des Produktivbetriebs werden Fehler und Unklarheiten in Prozessabläufen und Arbeitsweisen sichtbar. Diese sind zu dokumentieren und zwischen Softwareanbieter und dem Projektverantwortlichen zu klären, Lösungen sind zu erarbeiten. Ein externer Projektleiter kann hier als Moderator agieren, um:

 zu prüfen, ob Änderungen am System und am Prozess wirklich notwendig
und sinnvoll sind, Lösungsalternativen zu ermitteln, um mit weniger Aufwand ans Ziel zu kommen,

Produktivität und Kosten von Änderungen zu kontrollieren und zu messen,
zu prüfen, ob Nachschulungen von Mitarbeitern durchgeführt werden müssen,
die Übersicht über das Gesamtprojekt zu behalten.

Sind diese Anpassungen erfolgt, ist die Software tatsächlich in Betrieb. Nun wird auch deutlich, welche Optimierungspo¬tenziale umgesetzt werden konnten. Ver-besserungsmöglichkeiten am System finden sich erfahrungsgemäß jederzeit.
Ideen sollten von einem verantwortlichen Mitarbeiter aufgenommen und später mit dem Projektteam hinsichtlich ihrer Realisierungsfähigkeit überprüft werden.
Ziel ist die Optimierung des bestehen¬den CAQ-Systems. Dabei geht es vielfach um die optische Benutzeroberfläche mit der Anpassung der Eingabefelder in den Masken. In anderen Fällen steht die Beschleunigung von Datenbankzugriffen durch Datenarchivierung und Daten-bankkomprimierung im Fokus. Mindestens alle zwei Jahre sollten Anpassungs¬und Optimierungsmöglichkeiten geprüft werden.


Mehr Informationen finden Sie auf:
www.mes-kontor.de
www.caq-kontor.de
www.kontor-gruppe.de

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www.seminar-plenum.de

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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
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Dienstag, 26. September 2017

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser?

Wenn es um Qualitätsmanagement geht, sind weder blindes Vertrauen noch permanente Kontrolle das Non-Plus-Ultra. Denn hier soll ja ein Prozess in Gang gesetzt werden. Das funktioniert nicht von alleine, wer einfach so darauf vertraut, dass schon alles besser werden wird, hat noch nicht einmal den Sinn des positiven Denkens verstanden. Wer aber zu wenig vertraut und Mitarbeiter in ihrem Tun durch ständige Kontrolle hemmt, wird auf dem Weg zu mehr Qualität auch nicht weit kommen. Denn der Wandel zum Besseren kann nur als Gemeinschaftsprojekt funktionieren.

Optimieren auf Teufel komm raus?
Manch ein Manager hat gehörig die Nase voll von der ständigen Optimierungswut der Führungsetage. Muss man denn wirklich immer und überall nach Verbesserungspotenzialen suchen? Man kann doch von den Menschen nicht verlangen, wie Maschinen zu funktionieren. Ja, so ein Manager hat´s auch nicht leicht. Er hat zwar ein großzügiges Gehalt, muss dafür aber stets sein Bestes geben. Und selbst das Beste dann auch noch andauernd optimieren. Das kann schon mal zu Unmut führen. Aber zum Glück steht der Manager ja nicht alleine vor der Herausforderung KVP, er kann sich auf sein gesamtes Team stützen. Wenn er sich nicht wie ein autokratischer Herrscher aufführt.

Denn genau da liegt die Krux. Von Veränderungen zum Besseren können schließlich alle profitieren, wenn das Qualitätsmanagement als Teamaufgabe angesehen wird. Dann ist der Change-Prozess keine Optimierungswut, sondern der gemeinschaftliche Wille zur Verbesserung. Denn wenn etwas besser wird, wird es auch für jeden Einzelnen besser. Und alle ziehen an einem Strang, weil sie es wollen. Keiner würde in dieser Situation den Druck spüren, wie eine Maschine funktionieren zu müssen. Und jeder würde aus sich selbst heraus sein Bestes geben. Auch der arme geplagte Manager. Arm und geplagt wäre er dann allerdings nicht mehr. Sondern ein motiviertes Teammitglied.

Wenn also jedes noch so kleine Zahnrädchen im Team so empfindet, als sei die Veränderung zu seinem Besten, dann wird KVP eine Eigendynamik entwickeln, die nicht mehr nach Verbesserungspotenzialen suchen muss. Im geplant ablaufenden kontinuierlichen Veränderungsprozess arbeiten alle Hand in Hand und das Erkennen von Potenzialen ergibt sich aus der gemeinsamen Vorgehensweise.

Vertrauen und Kontrolle haben ihre Berechtigung
Blindes Vertrauen bringt keinen Prozess in Gang. Aber ohne gegenseitiges Vertrauen ist eine konstruktive Teamarbeit nicht möglich. Vertrauen ist also gut. Kontrolle ist nicht besser oder schlechter, sondern dort berechtigt, wo Abläufe überwacht werden müssen. Denn so ein Veränderungsprozess läuft ja nicht von selbst. Ließe man ihm ungeprüft seinen Gang, würde er schlimmstenfalls im Sande verlaufen. KVP hat seine Regeln und Methoden, die zur Anwendung kommen müssen. Und auch dabei spielt der Teamgeist eine entscheidende Rolle. Wenn die Teammitglieder sich wohlwollend begleiten und beobachten, muss man es nicht Kontrolle nennen, wenn Einer den Anderen auf Versäumnisse aufmerksam macht. So ein Verhalten gehört im besten Fall zur Dynamik des Prozesses, der eine kontinuierliche Verbesserung zum Ziel hat. Das wäre dann der psychologische Faktor der gegenseitigen Motivation. Man müsste nicht mehr von Prozessdenken sprechen, sondern von einer Gruppendynamik, die sich harmonisch im Fluss befindet. CIP at its best. Eben kein statischer Prozess, sondern eine lebendige Entwicklung zum Besseren.

Statik oder Dynamik?
Genau das ist doch die Frage im Unternehmen. Nichts bleibt, wie es ist und die einzig Sicherheit im Leben ist der Wandel. Und wenn sich die Dinge sowieso ändern, warum dann nicht gleich zum Besseren? Der Mensch an sich scheut naturgemäß erst einmal vor der Veränderung zurück. Eine gesunde Unternehmenskultur darf den Wandel hingegen nicht ablehnen, wenn die Geschäfte erfolgreich laufen sollen. Die Umwelt verändert sich, die Marktbedingungen verändern sich, die Zeiten ändern sich. Das spüren wir in der digitalen Ära besonders deutlich. Wir können uns ängstlich davor wegducken oder die Herausforderung annehmen und so gut wie möglich von den unausweichlichen Veränderungen profitieren. Mit einem guten KVP-Team hat das Unternehmen den digitalen Wandlungsprozess schon gewonnen. Und wird auch weiteren Veränderungsprozessen Positives abgewinnen können. Kontinuierlich.

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Samstag, 9. September 2017

Fehler beim Fehlermanagement: Aus dem Bauch heraus daneben

An der Software scheitert Fehlermanagement nicht. Davon gibt es mehr als genug, eine besser als die andere (wobei auch deutlich weniger gute oder bessere dabei sind, also Obacht!). Auch aufgrund mangelnder Hilfe von außen wurde wohl noch kein neu eingerichtetes System „gegen die Wand gefahren.“ Woran liegt es aber dann, dass der Umgang mit Fehlern oft so schlecht gelingt? In erster Linie an den beteiligten Menschen.
„Wir suchen Lösungen, keine Schuldigen!“

Ein toller Satz, oder? Er sagt eigentlich alles aus, was wichtig ist. Doch oft ist er nicht mehr als eine hohle rhetorische Seifenblase, denn wenn es hart auf hart kommt, wird eben doch in erster Linie nach Schuldigen gesucht und nur in zweiter nach einer sinnvollen Lösung. Das liegt an unterschiedlichen Dingen. Zum einen sind Fehler etwas, das grundsätzlich als ein Mangel definiert wird. Was aber nur bedingt stimmt, denn jeder Fehler – also auch jeder Mangel – bedeutet auch eine Chance. Ok, jetzt wird es wohl langsam Zeit, fünf Euro in das Phrasen-Schwein zu werfen, was ich mit dem größten Vergnügen tue, denn diese vermeintliche Phrase ist der Schlüssel zum richtigen Umgang mit Fehlermanagement.

Wer verinnerlicht, dass der Umgang mit Fehlern eine Möglichkeit ist, Fehler im System aufzudecken, ist einen großen Schritt weiter. Und wenn sich herausstellen sollte, dass es an menschlichen Unzulänglichkeiten lag, dass es überhaupt zum Fehler kam, dann man tut gut daran, auch das Versagen des oder der Betroffenen genau unter die selbstkritische Lupe zu nehmen. Denn niemand macht gerne etwas falsch, also liegt womöglich der Grund für den Fehler in unklaren Aufgabenstellungen oder missverständlichen Anweisungen.

Fehler von Mitarbeitern nutzen? Geht das?

Der „Fall Linus“, der vor einigen Jahren durch die Presse ging, ist ein gutes Beispiel dafür, wie Fehler entstehen und dass die richtige Einordnung nicht immer ein Selbstgänger ist. Ein Baby hatte damals durch einen Fehler die falsche Menge Augentropfen erhalten, was zu schweren Verätzungen führte. Der Kinderarzt einer Klinik hatte Gramm und Milligramm verwechselt, zwei Apothekerinnen aus Köln erkannten den Fehler nicht. Insgesamt drei Babys bekamen die falsch dosierten Augentropfen und trugen schwere gesundheitliche Schäden davon.
Was damals überraschte und schockierte, war die Tatsache, dass die Klinikleitung den Kinderarzt nicht feuerte und dies unabhängig vom Gerichtsurteil zum Ausdruck brachte. Es ist nachvollziehbar, dass die Familie von Linus, einem der drei Babys, die Praxis der Klinik nicht nachvollziehen konnte. Doch laut Klinikleitung handelte es sich um eine Kette von Fehlern, die nicht durchbrochen werden könne, wenn man an nur einer Stelle, dem Kinderarzt, ansetze.

Zugegeben, dies ist ein drastisches Beispiel, das zudem noch die moralische Komponente enthält, aber auch bei anderen Fehlern ist es meist nicht ein „Sündenbock“, der verantwortlich zeichnet, sondern mehrere Beteiligte, die alle ihren Anteil haben. Gutes Fehlermanagement setzt genau hier an, untersucht, wie Mitarbeiterfehler entstehen, wer noch daran beteiligt war und wie man sie künftig verhindern kann. Man kann nur spekulieren, wie es sich beim Kinderarzt verhielt. Dennoch ist die einzige Möglichkeit, solche verheerenden Fälle zu vermeiden, eine genaue Analyse der Hintergründe.

Aus Fehlern wird man klug

Einverstanden, hier kommt der nächste Fünfeuroschein fürs Phrasen-Schwein. Trotzdem: Aus Fehlern zu lernen, ist leider keine Selbstverständlichkeit. Vielleicht kennen Sie das Einstein-Zitat, das Wahnsinn definiert: „Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“ Mit Fehlern verhält es sich nicht anders. In unzähligen Unternehmen werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht, und das Management wundert sich, statt den Ursachen auf den Grund zu gehen. Dabei kann der Fehler eines einzigen Mitarbeiters wertvolle Erkenntnisse zutage fördern, die für die Zukunft schnell Besserung versprechen. Man muss die Fehler aber wertfrei betrachten und Lehren daraus ziehen. Dann wird man tatsächlich klüger, Phrasen-Schwein hin oder her.

Andere Branche, andere Fehler?

Die Frage, ob es bei der Behandlung von Fehlern Unterschiede zwischen verschiedenen Branchen gibt, wurde eigentlich indirekt weiter oben beantwortet. Wenn es um die Gesundheit oder gar das Leben von Menschen geht, haben Fehler eine ganz andere Bedeutung. An der Herangehensweise des Fehlermanagements ändert das aber nur wenig, wenngleich die Folgen andere sind. Man könnte es gewissermaßen „unaufgeregt“ wie eine Software sehen. Für sie ist es egal, welche Konsequenzen Fehler haben, sie bewerten auch nicht nach Schwere oder Branche, sondern haben „nur“ die Aufgabe, Fehler zu vermeiden. Ob es dabei um Menschenleben geht oder um die Funktionalität einer Maschine, ist der Software „egal“, sie bewertet nicht moralisch, sondern auf Fakten basierend. So gesehen könnte man überspitzt sagen, dass es keinerlei Unterschiede zwischen Branchen gibt, wenn es um das Fehlermanagement geht. Doch die Moral ist eine wichtige menschliche Eigenschaft, so dass man letztlich eben doch sagen muss, dass es Unterschiede gibt. Das Ziel jedoch ist immer das gleiche: Fehler zu vermeiden.

Angst essen Mitarbeiter auf

Der Film „Angst essen Seele auf“ aus dem Jahr 1974 von Rainer Werner Fassbinder ist ein Klassiker. Und er zeigt, welche destruktiven Auswirkungen Angst haben kann. Im Arbeitsleben ist das nicht anders. Ängstliche Mitarbeiter neigen dazu, eher Fehler zu machen als selbstbewusste. Es ist schon fast eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, wenn Mitarbeiter sich Fehlerszenarien ausmalen, die dann auch tatsächlich eintreten. Für die Führungskräfte ist das eine echte Herausforderung. Einerseits gilt es, bei den Mitarbeitern Selbstvertrauen zu fördern, andererseits darf dieses natürlich nicht in Sorglosigkeit enden, die wiederum zu Fehlern führt.

Die gesunde Mischung macht‘s. Fehler lassen sich nicht gänzlich aus dem Arbeitsleben verbannen, sie lassen sich aber massiv eindämmen. Und wer angstfreie Mitarbeiter hat, wird sowieso weniger Probleme mit Fehlern haben, insbesondere, wenn sie regelmäßig geschult werden. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind nicht nur ein Bonbon, um die Motivation oben zu halten. Sie sind wichtig, um bei Mitarbeitern ein Bewusstsein für Fehler und ihre Bedeutung zu erzeugen. Selbst Seminare über Fehler können helfen, deren Häufigkeit zu reduzieren. Denn es ist in unserer Zivilisation fest verankert, dass Fehler etwas Schlechtes sind. Nun, das stimmt ja auch, aber der Mensch, der Fehler macht, ist eben nicht automatisch schlecht. Diese Erkenntnis in die Köpfe der Mitarbeiter zu kriegen, ist eine Herausforderung, aber eine, die anzugehen sich lohnt.

Abschließend an dieser Stelle noch ein Hinweis zum Thema Arbeitsbelastung: Es ist klar, dass wir in einem Wettbewerb leben, der nicht weniger, sondern mehr wird. Und es ist auch klar und nachvollziehbar, dass es Bereiche gibt, bei denen gespart werden muss, Effizienz gesteigert und Personal so eingesetzt werden muss, dass Kosten und Nutzen in einem erträglichen Verhältnis stehen. Dennoch: Wer hoffnungslos überarbeitet ist, gar nicht mehr nachrechnen kann, wie viele Überstunden er inzwischen aufgebaut hat und den letzten Urlaub hatte, als Telefone noch in einer Ecke im Flur standen, lange Kabel hatten und wahlweise Rot oder Grün waren, der ist anfällig für Fehler. Ein fataler Fehler, das zu übersehen!

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Herzlichen Gruß