Montag, 2. Oktober 2017

Softwareeinführung: SYSTEMATISCHE EINFÜHRUNG VON CAQ-SYSTEMEN (TEIL 7) Mit dem Betrieb beginnt die Verbesserung

Für die erfolgreiche Auswahl und Einführung eines CAQ-Systems hat sich eine strukturierte Vorgehensweise bewährt.

Im fünften Schritt eines sechsstufigen Verfahrens wurde die Phase der Produktivschaltung des CAQ-Systems und der Kom¬munikation an Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten behan¬delt. Nun beginnt der Produktivbetrieb, während dessen der Nutzen und die kontinuierliche Verbesserung des Systems, der Prozesse und der Organisation überprüft werden.

Mit dem Übergang von der Produktivschaltung in den Produktivbetrieb sollten alle relevanten Daten des Qualitätsmanagements im CAQ-System vorliegen. Redundante Daten, die vorher durch die Erfassung in verschiedenen Systemen gespeichert wurden, kann es nun eigentlich nicht mehr geben. Über das integrierte Maßnahmenmanagement und Eskalationsmechanismen werden automatisch Informationen über notwendige Aktivitäten und daraus abgeleitete Aufgaben an die Mitarbeiter verteilt.

Beispielsweise kann die Verantwortung für Maßnahmen, die in FMEA¬Sitzungen beschlossen wurden, übertragen und der Status quo jederzeit überprüft werden. So entstehen sichere und schnelle Informationswege zwischen den Prozessbeteiligten. Eine zentrale Terminüberwachung sorgt zudem für Transparenz in den Zuständigkeiten und schützt vor „Liegenbleibern".

Alle qualitätssichernden Maßnahmen müssen geplant und gesteuert werden. Und festgestellte Fehler können direkten Einfluss auf den aktuellen Stand der Pro¬duktion haben. Deshalb sollten die verantwortlichen Personen über den Stand der Maßnahmen und aufgetretene Fehler informiert werden. Damit aber wichtige Informationen auch die richtigen Personen erreichen, müssen Prozesse und Arbeitsabläufe definiert werden.

Dabei hat sich die grafische Prozessdarstellung bewährt. Im Regelfall liegen solche Ablaufschemata bereits im QM-Handbuch vor.
Durch die Abbildung der Arbeitsabläufe bleiben die Prozesse transparent und beherrschbar.

Das CAQ-System unterstützt auch bei der Bearbeitung von Reklamationsfällen. Dabei werden Sofort- und Korrekturmaßnahmen überwacht und an die Verantwortlichen gesendet. Zur Bearbeitung erhält ein Mitarbeiter beispielsweise Informationen für eine Fehleranalyse. Kennzahlen über Kosten und Anzahl von Reklamationen lassen sich über Auswertungsfunktionen beschreiben. So werden Daten wie Fehlerorte, Fehlerarten, Verursacher, Maßnahmen und Kostenarten darstellbar. Bewährte Arbeits- und Vorgehensweisen können im CAQ-System hinterlegt und normenkonform dokumentiert werden. Das sorgt für transparente und effiziente Abläufe im Unternehmen.

Die Prozesse und Arbeitsschritte sollten in einem Anwenderhandbuch aufgeführt sein, das sich an der betrieblichen Praxis orientiert. Die Funktionen und Arbeitsschritte können direkt im CAQ¬System angelegt werden. Hilfreich ist die Bereitstellung dieser Anwenderhandbücher im Intranet. Hier erhält jeder Mitarbeiter nach definiertem Rechtekonzept Zugriff auf jene Bereiche, für die er zuständig ist. Das Anwenderhandbuch stellt also einen wichtigen Bestandteil für den erfolgreichen Einsatz des CAQ-Systems dar.

Neue Abläufe müssen sich einspielen

Ist das CAQ-System in den Produktivbetrieb übergegangen, beginnt die praktische Einarbeitungsphase für die Mitarbeiter.

TIPP Messen und regeln
Die Phase des Produktivbetriebs markiert nicht das Ende der Implementierung, vielmehr stehen weitere Aufgaben an:

Steigern Sie die Effizienz in der Fertigung durch einen lückenlosen Informationsfluss und aussagekräftige Kennzahlen.

Bilden Sie Prozess- und Arbeitsabläufe im CAQ-System ab.

Dabei geht die Produktivität zunächst zurück, um dann wieder zu steigen. Die Produktivität kann während dieser Phase schwanken und wird allmählich in einen stabilen Wert übergehen. Je nach Unternehmen und Branche weichen diese Produktivitätswerte ab.

Zu beachten ist, dass nicht die Software für eine definierte Produktivität sorgt, sondern die handelnden Mitarbeiter.

Anpassungen in der Startphase besser vermeiden

Während der Einarbeitungsphase sollten nur wirklich notwendige Anpassungen am CAQ-System und an den Prozessen vorgenommen werden. Mit einer gründ¬lichen Planung im Vorfeld der Produktivschaltung lassen sich Anpassungen in dieser Phase vermeiden.

Akzeptanz der Software ist wichtig

Die Motivationslage der Mitarbeiter kann mittels Fragebögen oder einer direkten Befragung festgestellt, Kennzahlen über den Zeitraum vor- bzw. nach der Einführung des CAQ-Systems können ver¬glichen werden. So dürfte von Interesse sein, wie sich die Kosten für Reklamationen oder die Verwaltung von Messmitteln verändert haben. Oder wie sich die Ausschussquote entwickelt hat.

Effizienz überprüfen ist Pflicht

Über den Prozesskostenvergleich lässt sich die erreichte Prozessoptimierung ermitteln. Dabei werden die Ist-Werte den Soll-Werten gegenübergestellt.
Bei der Ermittlung der Ist-Werte ist auf den Detailgrad zu achten, um Aufwand und Nutzen in einem sinnvollen Verhältnis zu halten. Die zusammengefassten Daten werden dann den aktuellen Werten gegenübergestellt.
Erstellen Sie ein prozessbezogenes Anwenderhandbuch.
Messen Sie den Erfolg beim Einsatz des neuen CAQ-Systems.
Regeln Sie den Umgang mit Fehlern und Unklarheiten in Abläufen und Arbeitsweisen.

Sorgen Sie für einen routinierten Umgang mit Prozessveränderungen und Anpassungen der Software.

Nicht nur Mitarbeiter, auch Software muss sich anpassen
Die Änderung gewohnter Arbeitsabläufe erfordert Geduld. Die Mitarbeiter brauchen Übung, um ihre Tätigkeiten gemäß den neuen Abläufen routiniert auszuführen. Dies gilt im besonderen Maß für CAQ¬Projekte. In der Startphase des Produktivbetriebs werden Fehler und Unklarheiten in Prozessabläufen und Arbeitsweisen sichtbar. Diese sind zu dokumentieren und zwischen Softwareanbieter und dem Projektverantwortlichen zu klären, Lösungen sind zu erarbeiten. Ein externer Projektleiter kann hier als Moderator agieren, um:

 zu prüfen, ob Änderungen am System und am Prozess wirklich notwendig
und sinnvoll sind, Lösungsalternativen zu ermitteln, um mit weniger Aufwand ans Ziel zu kommen,

Produktivität und Kosten von Änderungen zu kontrollieren und zu messen,
zu prüfen, ob Nachschulungen von Mitarbeitern durchgeführt werden müssen,
die Übersicht über das Gesamtprojekt zu behalten.

Sind diese Anpassungen erfolgt, ist die Software tatsächlich in Betrieb. Nun wird auch deutlich, welche Optimierungspo¬tenziale umgesetzt werden konnten. Ver-besserungsmöglichkeiten am System finden sich erfahrungsgemäß jederzeit.
Ideen sollten von einem verantwortlichen Mitarbeiter aufgenommen und später mit dem Projektteam hinsichtlich ihrer Realisierungsfähigkeit überprüft werden.
Ziel ist die Optimierung des bestehen¬den CAQ-Systems. Dabei geht es vielfach um die optische Benutzeroberfläche mit der Anpassung der Eingabefelder in den Masken. In anderen Fällen steht die Beschleunigung von Datenbankzugriffen durch Datenarchivierung und Daten-bankkomprimierung im Fokus. Mindestens alle zwei Jahre sollten Anpassungs¬und Optimierungsmöglichkeiten geprüft werden.


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Dienstag, 26. September 2017

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser?

Wenn es um Qualitätsmanagement geht, sind weder blindes Vertrauen noch permanente Kontrolle das Non-Plus-Ultra. Denn hier soll ja ein Prozess in Gang gesetzt werden. Das funktioniert nicht von alleine, wer einfach so darauf vertraut, dass schon alles besser werden wird, hat noch nicht einmal den Sinn des positiven Denkens verstanden. Wer aber zu wenig vertraut und Mitarbeiter in ihrem Tun durch ständige Kontrolle hemmt, wird auf dem Weg zu mehr Qualität auch nicht weit kommen. Denn der Wandel zum Besseren kann nur als Gemeinschaftsprojekt funktionieren.

Optimieren auf Teufel komm raus?
Manch ein Manager hat gehörig die Nase voll von der ständigen Optimierungswut der Führungsetage. Muss man denn wirklich immer und überall nach Verbesserungspotenzialen suchen? Man kann doch von den Menschen nicht verlangen, wie Maschinen zu funktionieren. Ja, so ein Manager hat´s auch nicht leicht. Er hat zwar ein großzügiges Gehalt, muss dafür aber stets sein Bestes geben. Und selbst das Beste dann auch noch andauernd optimieren. Das kann schon mal zu Unmut führen. Aber zum Glück steht der Manager ja nicht alleine vor der Herausforderung KVP, er kann sich auf sein gesamtes Team stützen. Wenn er sich nicht wie ein autokratischer Herrscher aufführt.

Denn genau da liegt die Krux. Von Veränderungen zum Besseren können schließlich alle profitieren, wenn das Qualitätsmanagement als Teamaufgabe angesehen wird. Dann ist der Change-Prozess keine Optimierungswut, sondern der gemeinschaftliche Wille zur Verbesserung. Denn wenn etwas besser wird, wird es auch für jeden Einzelnen besser. Und alle ziehen an einem Strang, weil sie es wollen. Keiner würde in dieser Situation den Druck spüren, wie eine Maschine funktionieren zu müssen. Und jeder würde aus sich selbst heraus sein Bestes geben. Auch der arme geplagte Manager. Arm und geplagt wäre er dann allerdings nicht mehr. Sondern ein motiviertes Teammitglied.

Wenn also jedes noch so kleine Zahnrädchen im Team so empfindet, als sei die Veränderung zu seinem Besten, dann wird KVP eine Eigendynamik entwickeln, die nicht mehr nach Verbesserungspotenzialen suchen muss. Im geplant ablaufenden kontinuierlichen Veränderungsprozess arbeiten alle Hand in Hand und das Erkennen von Potenzialen ergibt sich aus der gemeinsamen Vorgehensweise.

Vertrauen und Kontrolle haben ihre Berechtigung
Blindes Vertrauen bringt keinen Prozess in Gang. Aber ohne gegenseitiges Vertrauen ist eine konstruktive Teamarbeit nicht möglich. Vertrauen ist also gut. Kontrolle ist nicht besser oder schlechter, sondern dort berechtigt, wo Abläufe überwacht werden müssen. Denn so ein Veränderungsprozess läuft ja nicht von selbst. Ließe man ihm ungeprüft seinen Gang, würde er schlimmstenfalls im Sande verlaufen. KVP hat seine Regeln und Methoden, die zur Anwendung kommen müssen. Und auch dabei spielt der Teamgeist eine entscheidende Rolle. Wenn die Teammitglieder sich wohlwollend begleiten und beobachten, muss man es nicht Kontrolle nennen, wenn Einer den Anderen auf Versäumnisse aufmerksam macht. So ein Verhalten gehört im besten Fall zur Dynamik des Prozesses, der eine kontinuierliche Verbesserung zum Ziel hat. Das wäre dann der psychologische Faktor der gegenseitigen Motivation. Man müsste nicht mehr von Prozessdenken sprechen, sondern von einer Gruppendynamik, die sich harmonisch im Fluss befindet. CIP at its best. Eben kein statischer Prozess, sondern eine lebendige Entwicklung zum Besseren.

Statik oder Dynamik?
Genau das ist doch die Frage im Unternehmen. Nichts bleibt, wie es ist und die einzig Sicherheit im Leben ist der Wandel. Und wenn sich die Dinge sowieso ändern, warum dann nicht gleich zum Besseren? Der Mensch an sich scheut naturgemäß erst einmal vor der Veränderung zurück. Eine gesunde Unternehmenskultur darf den Wandel hingegen nicht ablehnen, wenn die Geschäfte erfolgreich laufen sollen. Die Umwelt verändert sich, die Marktbedingungen verändern sich, die Zeiten ändern sich. Das spüren wir in der digitalen Ära besonders deutlich. Wir können uns ängstlich davor wegducken oder die Herausforderung annehmen und so gut wie möglich von den unausweichlichen Veränderungen profitieren. Mit einem guten KVP-Team hat das Unternehmen den digitalen Wandlungsprozess schon gewonnen. Und wird auch weiteren Veränderungsprozessen Positives abgewinnen können. Kontinuierlich.

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Samstag, 9. September 2017

Fehler beim Fehlermanagement: Aus dem Bauch heraus daneben

An der Software scheitert Fehlermanagement nicht. Davon gibt es mehr als genug, eine besser als die andere (wobei auch deutlich weniger gute oder bessere dabei sind, also Obacht!). Auch aufgrund mangelnder Hilfe von außen wurde wohl noch kein neu eingerichtetes System „gegen die Wand gefahren.“ Woran liegt es aber dann, dass der Umgang mit Fehlern oft so schlecht gelingt? In erster Linie an den beteiligten Menschen.
„Wir suchen Lösungen, keine Schuldigen!“

Ein toller Satz, oder? Er sagt eigentlich alles aus, was wichtig ist. Doch oft ist er nicht mehr als eine hohle rhetorische Seifenblase, denn wenn es hart auf hart kommt, wird eben doch in erster Linie nach Schuldigen gesucht und nur in zweiter nach einer sinnvollen Lösung. Das liegt an unterschiedlichen Dingen. Zum einen sind Fehler etwas, das grundsätzlich als ein Mangel definiert wird. Was aber nur bedingt stimmt, denn jeder Fehler – also auch jeder Mangel – bedeutet auch eine Chance. Ok, jetzt wird es wohl langsam Zeit, fünf Euro in das Phrasen-Schwein zu werfen, was ich mit dem größten Vergnügen tue, denn diese vermeintliche Phrase ist der Schlüssel zum richtigen Umgang mit Fehlermanagement.

Wer verinnerlicht, dass der Umgang mit Fehlern eine Möglichkeit ist, Fehler im System aufzudecken, ist einen großen Schritt weiter. Und wenn sich herausstellen sollte, dass es an menschlichen Unzulänglichkeiten lag, dass es überhaupt zum Fehler kam, dann man tut gut daran, auch das Versagen des oder der Betroffenen genau unter die selbstkritische Lupe zu nehmen. Denn niemand macht gerne etwas falsch, also liegt womöglich der Grund für den Fehler in unklaren Aufgabenstellungen oder missverständlichen Anweisungen.

Fehler von Mitarbeitern nutzen? Geht das?

Der „Fall Linus“, der vor einigen Jahren durch die Presse ging, ist ein gutes Beispiel dafür, wie Fehler entstehen und dass die richtige Einordnung nicht immer ein Selbstgänger ist. Ein Baby hatte damals durch einen Fehler die falsche Menge Augentropfen erhalten, was zu schweren Verätzungen führte. Der Kinderarzt einer Klinik hatte Gramm und Milligramm verwechselt, zwei Apothekerinnen aus Köln erkannten den Fehler nicht. Insgesamt drei Babys bekamen die falsch dosierten Augentropfen und trugen schwere gesundheitliche Schäden davon.
Was damals überraschte und schockierte, war die Tatsache, dass die Klinikleitung den Kinderarzt nicht feuerte und dies unabhängig vom Gerichtsurteil zum Ausdruck brachte. Es ist nachvollziehbar, dass die Familie von Linus, einem der drei Babys, die Praxis der Klinik nicht nachvollziehen konnte. Doch laut Klinikleitung handelte es sich um eine Kette von Fehlern, die nicht durchbrochen werden könne, wenn man an nur einer Stelle, dem Kinderarzt, ansetze.

Zugegeben, dies ist ein drastisches Beispiel, das zudem noch die moralische Komponente enthält, aber auch bei anderen Fehlern ist es meist nicht ein „Sündenbock“, der verantwortlich zeichnet, sondern mehrere Beteiligte, die alle ihren Anteil haben. Gutes Fehlermanagement setzt genau hier an, untersucht, wie Mitarbeiterfehler entstehen, wer noch daran beteiligt war und wie man sie künftig verhindern kann. Man kann nur spekulieren, wie es sich beim Kinderarzt verhielt. Dennoch ist die einzige Möglichkeit, solche verheerenden Fälle zu vermeiden, eine genaue Analyse der Hintergründe.

Aus Fehlern wird man klug

Einverstanden, hier kommt der nächste Fünfeuroschein fürs Phrasen-Schwein. Trotzdem: Aus Fehlern zu lernen, ist leider keine Selbstverständlichkeit. Vielleicht kennen Sie das Einstein-Zitat, das Wahnsinn definiert: „Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“ Mit Fehlern verhält es sich nicht anders. In unzähligen Unternehmen werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht, und das Management wundert sich, statt den Ursachen auf den Grund zu gehen. Dabei kann der Fehler eines einzigen Mitarbeiters wertvolle Erkenntnisse zutage fördern, die für die Zukunft schnell Besserung versprechen. Man muss die Fehler aber wertfrei betrachten und Lehren daraus ziehen. Dann wird man tatsächlich klüger, Phrasen-Schwein hin oder her.

Andere Branche, andere Fehler?

Die Frage, ob es bei der Behandlung von Fehlern Unterschiede zwischen verschiedenen Branchen gibt, wurde eigentlich indirekt weiter oben beantwortet. Wenn es um die Gesundheit oder gar das Leben von Menschen geht, haben Fehler eine ganz andere Bedeutung. An der Herangehensweise des Fehlermanagements ändert das aber nur wenig, wenngleich die Folgen andere sind. Man könnte es gewissermaßen „unaufgeregt“ wie eine Software sehen. Für sie ist es egal, welche Konsequenzen Fehler haben, sie bewerten auch nicht nach Schwere oder Branche, sondern haben „nur“ die Aufgabe, Fehler zu vermeiden. Ob es dabei um Menschenleben geht oder um die Funktionalität einer Maschine, ist der Software „egal“, sie bewertet nicht moralisch, sondern auf Fakten basierend. So gesehen könnte man überspitzt sagen, dass es keinerlei Unterschiede zwischen Branchen gibt, wenn es um das Fehlermanagement geht. Doch die Moral ist eine wichtige menschliche Eigenschaft, so dass man letztlich eben doch sagen muss, dass es Unterschiede gibt. Das Ziel jedoch ist immer das gleiche: Fehler zu vermeiden.

Angst essen Mitarbeiter auf

Der Film „Angst essen Seele auf“ aus dem Jahr 1974 von Rainer Werner Fassbinder ist ein Klassiker. Und er zeigt, welche destruktiven Auswirkungen Angst haben kann. Im Arbeitsleben ist das nicht anders. Ängstliche Mitarbeiter neigen dazu, eher Fehler zu machen als selbstbewusste. Es ist schon fast eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, wenn Mitarbeiter sich Fehlerszenarien ausmalen, die dann auch tatsächlich eintreten. Für die Führungskräfte ist das eine echte Herausforderung. Einerseits gilt es, bei den Mitarbeitern Selbstvertrauen zu fördern, andererseits darf dieses natürlich nicht in Sorglosigkeit enden, die wiederum zu Fehlern führt.

Die gesunde Mischung macht‘s. Fehler lassen sich nicht gänzlich aus dem Arbeitsleben verbannen, sie lassen sich aber massiv eindämmen. Und wer angstfreie Mitarbeiter hat, wird sowieso weniger Probleme mit Fehlern haben, insbesondere, wenn sie regelmäßig geschult werden. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind nicht nur ein Bonbon, um die Motivation oben zu halten. Sie sind wichtig, um bei Mitarbeitern ein Bewusstsein für Fehler und ihre Bedeutung zu erzeugen. Selbst Seminare über Fehler können helfen, deren Häufigkeit zu reduzieren. Denn es ist in unserer Zivilisation fest verankert, dass Fehler etwas Schlechtes sind. Nun, das stimmt ja auch, aber der Mensch, der Fehler macht, ist eben nicht automatisch schlecht. Diese Erkenntnis in die Köpfe der Mitarbeiter zu kriegen, ist eine Herausforderung, aber eine, die anzugehen sich lohnt.

Abschließend an dieser Stelle noch ein Hinweis zum Thema Arbeitsbelastung: Es ist klar, dass wir in einem Wettbewerb leben, der nicht weniger, sondern mehr wird. Und es ist auch klar und nachvollziehbar, dass es Bereiche gibt, bei denen gespart werden muss, Effizienz gesteigert und Personal so eingesetzt werden muss, dass Kosten und Nutzen in einem erträglichen Verhältnis stehen. Dennoch: Wer hoffnungslos überarbeitet ist, gar nicht mehr nachrechnen kann, wie viele Überstunden er inzwischen aufgebaut hat und den letzten Urlaub hatte, als Telefone noch in einer Ecke im Flur standen, lange Kabel hatten und wahlweise Rot oder Grün waren, der ist anfällig für Fehler. Ein fataler Fehler, das zu übersehen!

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Donnerstag, 7. September 2017

Weder Fisch noch Fleisch? Digitalisierung im Handwerk



Digitalisierung betrifft uns alle! Bei diesem Satz kann wohl jeder irgendwie mitgehen. Schließlich leben wir in einer zunehmend digitalisierten Gesellschaft. Doch was genau steckt eigentlich dahinter? Und sind alle Lebensbereiche betroffen? Das sind sie in der Tat, sieht man einmal von einem Spaziergang barfuß im Wald ab (und selbst dort benutzen wir womöglich einen GPS-Sender, um uns nicht zu verlaufen).
Inwiefern aber geht die Digitalisierung das Handwerk etwas an?

 
Die digitale Fischtheke
Die gute alte Theke, über die – vielleicht eingerollt in alte Zeitungen – der frische Fisch gereicht wird, ist ein romantisches Bild. Aber eben auch ein veraltetes, zumindest wenn man nicht nur einen Straßenzug mit Fisch beliefern will. Doch wie soll Fischverkauf digitalisiert werden? Die Antwort: So intensiv wie möglich!
Eric Nürnberger lebt vom Fischverkauf. Und zwar deutlich besser, seit er beschlossen hat, sein Geschäft zu digitalisieren. Nürnberger prüft die Wasserqualität mittels Sensoren, er organisiert die Fütterung der Tiere digital und hat sich für ein Shopsystem entschieden, das Vertrieb und Logistik um Längen verbessert hat. Nun ist Nürnberger so gut aufgestellt, dass er eine externe Agentur für weitere Aufgaben betrauen musste. Geschadet hat ihm das nicht, die Umsätze sind in die Höhe geschnellt, die Ausgabenseite ist im Verhältnis dazu übersichtlich. Statt Zeitungen als Verpackungen zu benutzten, setzt der Fischverkäufer auf Smartphone und Tablet. Einziger „Nachteil“ dieser Variante: Fisch lässt sich in diese Geräte nicht einwickeln. Aber damit kann Nürnberger sehr gut leben. 

Digitalisierung: eine heiße Angelegenheit
Auch aus einer ganz anderen Branche gibt es über Digitalisierung zu berichten. Bernd Erdmann verkauft Saunen, und zwar exklusive. Seit 20 Jahren ist er dabei, und damals hätte er sich nie träumen lassen, jemals auch nur eine einzige Sauna nach Marokko, in die Schweiz oder nach China zu liefern. Doch das Internet und die Digitalisierung machen es möglich. Heute ist Erdmann international aufgestellt und wundert sich, dass so wenig Betriebe auf die Möglichkeiten der modernen Technik setzen.
„Viele Firmen haben eine Website und eine Präsenz in den sozialen Netzwerken und denken, das war‘s.“ Das sagt der IT-Experte Uwe Matern. Und er hat recht mit seiner Einschätzung. Über die Wichtigkeit einer Website besteht heute zwar allgemeine Übereinstimmung. Doch schon bei den sozialen Medien heißt es oft: „Nee, für meine Branche ist das nix, das brauch‘ ich nicht.“ Da liegt die Frage nahe: Warum genau ist für welche Branche genau ein Auftritt in den sozialen Medien nichts? Eine schlüssige Antwort darauf zu finden, grenzt an ein Wunder.
Bernd Erdmann setzt voll auf die Digitalisierung. Das hat zum einen Wettbewerbsgründe. Erdmann will über Grenzen hinaus seine Produkte verkaufen. Es hat aber auch ganz pragmatische Gründe: „In dieser Liga, in der Sie es auch beim Spa- und Saunabau mit Star-Architekten zu tun haben, können Sie mit Zettelwirtschaft nicht bestehen“, sagt er. Stattdessen setzt er auf zettelloses Arbeiten, besitzt neben seiner Website und einem Firmenprofil bei Facebook auch eines bei Pinterest, um seinen Saunen in glänzendem Licht erscheinen zu lassen und lockt so erfolgreich seine Kunden an. 

Um alles bewerkstelligen zu können, hat sich Erdmann für eine Software entschieden, die für rund 50,- Euro im Monat einen Großteil der Organisation und der Logistik übernimmt und die die Prozesse überwacht und steuert. Natürlich hat er jederzeit und von überall aus Zugriff auf alle wichtigen Daten und verpasst nichts. Das war früher anders, ist jedoch für Erdmann ein längst vergessenes Zeitalter. 

Digitalisierung: Wo genau denn überhaupt?
Das letzte Beispiel ist das eines Malerbetriebes. Dessen Chef Hans-Christian Hölzel hat den Betrieb von seinem Vater übernommen, der seinerseits im Jahr 1987 sein Geschäft aufzubauen begann. Was der Junior vorfand, überzeugte ihn aber nicht, denn er hatte viel vor, wollte wachsen, expandieren. Doch mit den bisher favorisierten Methoden konnte das nicht gelingen. Von Hand ausgefüllte Stundenzettel der Mitarbeiter, aufwändige Angebotserstellungen und umständliche Kommunikationswege waren überhaupt nicht das, was sich Hölzel Junior vorgestellt hat.
Bevor allerdings etwas optimiert werden konnte (und das gilt selbstverständlich auch für die anderen Beispiele und jeden Handwerksbetrieb), war eine Analyse notwendig. Die Fragen, die Hölzel sich stellen musste, lauteten:
·        Müssen ausschließlich interne Abläufe optimiert werden?
·        Geht es darüber hinaus auch um alle Belange, die sich um Kunden und Aufträge drehen?
·        Sind Zulieferer oder Partnerbetriebe im Spiel, die in den Digitalisierungsprozess integriert werden sollen bzw. müssen?

Ein externer IT-Berater war Hölzel dabei behilflich, eine Bestandsaufnahme zu machen und einen Plan der künftig digitalisierten Themengebiete aufzustellen. Wenn Mitarbeiter von Hölzel heute eine Baustelle oder einen Kunden besuchen, sind sie nicht mehr mit Zollstock und Bleistift unterwegs, sondern arbeiten mit ihren Lasermessgeräten, die mittels Bluetooth die auszuwertenden Daten innerhalb von Momenten zum Chef transportieren. Der Zollstock steckt zwar aus Gewohnheit noch in der Tatsache, die vornehmlichen Arbeitsgeräte aber heißen Smartphone und Tablet.

Butter bei die Fische!
Digitalisierung ist also nicht „weder Fisch noch Fleisch“, wenn es um Handwerksbetriebe geht. Vielmehr gilt die Weisheit „Butter bei die Fische“, die darauf abzielt, konkret zu werden, sich Gedanken zu machen über die Möglichkeiten, die es auszunutzen gilt.
Kleine und mittlere Unternehmen fühlen sich hier oft nicht angesprochen oder überfordert. Digitalisierung, das sei etwas für die wirklich großen Firmen, die es sich auch leisten können, ihre gesamte Struktur zu verändern.
Doch genau das ist ein Denkfehler. Denn gerade kleinere Unternehmen stehen unter enormem Konkurrenzdruck, die Mitbewerber arbeiten über Preis, Leistung und Service. Wer sich da nicht durchsetzen kann, wird geschluckt oder verschwindet von der Bildfläche. Zudem das Argument der finanziellen Belastungen durch die Digitalisierung nicht greift. Während die Saunahersteller Erdmann, den wir oben erwähnt haben, gerade einmal monatlich 50,- Euro in die laufende Digitalisierung steckt, hat der Malermeister Hölzel insgesamt 5.000,- Euro investiert, um sich umfassend beraten zu lassen. Beträge, die sich Handwerksbetriebe leisten können sollten. 

Wir sehen: Digitalisierung ist nichts für die ganz Großen, für die Global-Player, jedenfalls nicht nur. Sie betrifft nicht nur alle, wie wir ja schon wissen. Jeder kann auch von ihr profitieren, und dass ohne sich und seinen Betrieb finanzieller Risiken auszusetzen, die existenzgefährdend werden können. Anders herum wird ein Schuh draus: Wer nicht bereit und in der Lage ist, sich mit den Möglichkeiten der eigenen Digitalisierung auseinanderzusetzen, der wird aller Voraussicht nach in letzter Konsequenz eben doch finanzielle Nachteile haben. Aber nicht wegen der Digitalisierung, sondern weil er darauf verzichtet hat. 


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René Kiem