Freitag, 7. April 2017

Mitarbeiterführung: Zuckerbrot und Peitsche war gestern – heute zählen Egoismus und Selbstlosigkeit

Reiben Sie sich gerade verwundert die Augen und fragen sich, wie man Egoismus und Selbstlosigkeit zusammenbringen kann? Dann sind Sie auf der richtigen Fährte, denn mit dieser scheinbaren Widersprüchlichkeit wollen wir uns beschäftigen. Mitarbeiterführung ist nämlich so eine Sache. Die einen favorisieren den autoritären Stil, andere bevorzugen den sinnbildlichen „Wattebausch“. Die Frage liegt nahe: Wie funktioniert Führung am besten?

Zufriedene Mitarbeiter = zufriedene Führungskraft?

Wir alle wissen das (inzwischen): Unzufriedene Mitarbeiter ziehen einen langen, stacheligen Schweif hinter sich her. Denn wer unzufrieden ist, transportiert dieses Gefühl überall hin – nach Hause, in die Freizeit, in den Sportverein und – ganz wichtig – in das Unternehmen. Das wiederum führt zu mehr Unzufriedenheit bei anderen Mitarbeitern. Das Verrückte daran: Diese überschwappende Unzufrieden muss bei Kollegen, die angesteckt werden, im Grunde gar nicht vorhanden sein. Doch je negativer der Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher die Gefahr, dass er andere ansteckt, selbst wenn die bis dahin ziemlich gut drauf waren. Man kann durchaus von einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung sprechen. Wer lange und laut genug eingeredet bekommt, dass er unzufrieden ist, der wird es irgendwann auch, selbst wenn sich nicht einmal ihm selbst die Gründe dafür erschließen bzw. sachlich nicht einmal welche vorliegen.

Also ist die oberste Maxime der Führungskraft, alle Mitarbeiter so glücklich und zufrieden zu machen, wie es nur möglich ist. Dann, und nur dann, ist auch die Führungskraft zufrieden. Ist das so? Nein, denn diese Sicht der Dinge weist einen Fehler auf: Wenn die Führungskraft sich verbiegt, mehr durchgehen lässt als sie ehrlich empfinden kann, kommt es zu einem anderen Problem. Sie selbst wird unzufrieden. Das wiederum spüren die Mitarbeiter, er färbt nun auf sie ab. Irgendwann ist aus der „Friede-Freude-Eierkuchen-Welt“ eine brodelnde Suppe geworden, in der es köchelt und dampft. Und das war‘s dann mit der allgemeinen Glückseligkeit.

Egoismus: Bei Mitarbeitern gesetzt, bei Führungskräften verpönt
Mitarbeiter dürfen das. Egoistisch sein, selbstbezogen, auf den eigenen Vorteil bedacht, selbst Skrupellosigkeit wird bis zu einem gewissen Punkt verziehen, geht es doch im besten Fall darum, voran zu kommen, an der Karriere zu feilen, vielleicht aufzusteigen und selbst Mitarbeiter zu führen. Und dann ist es vollbracht. Der neue Schreibtisch, das neue Büro, neue Aufgaben, herrlich!
Der Aufgestiegene muss nun aber womöglich feststellen, dass die Ellenbogen, die ihn in seine neue Position geschleudert haben, von nun an eng am Körper anzuliegen haben. Denn wahre Führungsstärke funktioniert doch nicht über Egoismus und Ellenbogenmentalität. Das stimmt zwar, bedeutet aber nicht, dass die frisch gekürte Führungskraft jetzt plötzlich ein neuer Mensch – wohlgemerkt: ein besserer Mensch – werden muss. Ausgewogenheit ist gefragt.

Klar, auch weiterhin gilt, dass Führung mit der „Peitsche“ in den seltensten Fällen erfolgreich verläuft. Klar sollte aber auch sein, dass die Führungskraft sich ebenfalls wohl fühlen muss. Sie muss sich mit ihrer Rolle identifizieren und zu den getroffenen Entscheidungen stehen können. Auch und gerade, wenn sie unpopulär sind. Ein gesundes Maß an natürlichem und verantwortungsbewusstem Egoismus ist also nicht verkehrt, im Gegenteil, er hilft, authentisch und glaubwürdig zu bleiben.

Klartext für Führungskräfte!

Kommen wir zur Sache. Egoismus ist per se negativ besetzt. Was ziemlicher Unsinn ist. Denn wer sich für das Unternehmen aufreibt, alles gibt, Überstunden kloppt, Präsentationen am Wochenende vorbereitet und stets ein Ohr für seine Mitarbeiter hat, braucht als Gegenpol Egoismus. Einfach, um einen Ausgleich zu finden und nicht als „Mutter Teresa“ des Unternehmens zu enden (der ja übrigens nachgesagt wird, dass sie so vollkommen nun auch wieder nicht war). Für Führungskräfte ist daher gesunder Egoismus nicht nur sinnvoll, sondern zwingend notwendig. Was kann man da denn machen?

1.    Zunächst einmal steht die ganz selbstlose (und sehr wichtige!) Frage im Raum, ob und wie viel Begeisterung bei den Mitarbeitern überhaupt vorhanden ist. Und zwar ganz nüchtern und keinesfalls idealisierend.
2.    Im nächsten Schritt ist eine Analyse nötig, die klar benennt, was fehlt und wie es (wieder)hergestellt werden kann.
3.    Jetzt sind wir auch schon bei der Führungskraft, die sich ehrlich die Frage beantworten muss, wie sehr sie selbst für das Unternehmen „brennt“. Auch hier ist Offenheit sich selbst gegenüber unverzichtbar.
Zeit, die Arbeit gedanklich zu verlassen und weitere Punkte anzusprechen:
1.    Führungskraft hin, Führungskraft her, die Frage, die von essentieller Bedeutung ist, lautet, ob eine Leitungsfunktion auch mal pausiert, also Wochenende macht (und zwar komplett ohne Arbeit), Sport, Theater, Musik, Familien, Freunde, die Natur genießen kann. Gelingt das? Und gelingt das gut? Oder kreisen die Gedanken immer wieder um die Arbeit? Falls ja, besteht dringender Handlungsbedarf!
2.    Ist die Frage nach konkreten Maßnahmen zum Abschalten und Auftanken beantwortet, kommt der „philosophische“ Teil. Dieser meint die grundsätzliche Frage nach dem persönlichen Glück, das Gefühl, alles zu haben, was man braucht, sowohl materiell als emotional.
3.    Mit der dritten Frage kehren wir zurück zur Arbeit. Denn nun steht die Qualität der Führungsstärke auf der Agenda. Ist in diesem Punkt wirklich die innere Überzeugung vorhanden, die es braucht, um authentisch und konsequent führen zu können?

Hilfreich bei allen gestellten Fragen ist eine Art Punkte- oder Prozentsystem, das sich die Führungskraft selbst notiert, und zwar nur für sich. Wenn hier ein Wert von 100 Punkten bzw. Prozent erreicht wird, ist alles in bester Ordnung, und man kann davon ausgehen, dass auch die Mitarbeiter zufrieden und motiviert sind. Fehlen ein paar Prozentpunkte, bedeutet das nicht das „Armageddon“, sondern eine Situation mit Nachjustierungsbedarf.

Alles, was unter der Hälfte der möglichen Prozentzahl liegt, heißt: Arbeit. An welcher Stelle genau, ergibt sich aus der Auswertung, häufig sind es nur einzelne Bereiche, die optimiert werden müssen. Auch hier besteht also kein Grund, seinen Schreibtisch freiwillig zu räumen. Lediglich der kritische Blick auf sich selbst ist notwendig. Aber der sollte einer (guten) Führungskraft ja nicht schwerfallen, oder?

http://www.kontor-gruppe.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: r.kiem@kontor-gruppe.de

Herzlichen Gruß

René Kiem

Mittwoch, 1. März 2017

Reklamationsmanagement 2.0 - Reklamationsbearbeitung und Beschwerdemanagement in digitalen Zeiten



"Deine unglücklichsten Kunden sind die größte Quelle zum Lernen." (Bill Gates).
Jedes Unternehmen muss sich stetig verbessern. Und Kundenbeschwerden zeigen ganz klar die Richtung der möglichen Verbesserungen an. Reklamationen sind die Wegweiser in die bessere Zukunft Ihres Unternehmens. Denken Sie an Bill Gates. Er hat von seinen unglücklichsten Kunden am meisten gelernt.

Ich weiß, dass es schwierig ist, die Reklamation als etwas Positives, als eine Chance zu sehen. Im ersten Moment ist ein reklamierender Kunde doch etwas nervend. Aber Sie sollten wirklich konsequent die Kundenperspektive einnehmen und tatsächlich davon überzeugt sein, dass es für Ihr Unternehmen sehr wertvoll ist, zu erfahren, wo es hakt. Betrachten Sie die Reklamation als das, was sie ist: ein sehr wertvoller Hinweis auf Verbesserungspotential.

Allerdings muss mit einer Reklamation auch professionell umgegangen werden. Was zum Beispiel einen ganz schlechten Eindruck macht, ist, wenn Sie dem Kunden sagen: "Ja ja, das Problem kennen wir schon lange, das wird dauernd beanstandet." So etwas geht gar nicht. Machen Sie sich klar, dass für jeden Kunden die Situation völlig neu ist. Wenn er dann zu hören bekommt, dass dieses Problem immer wieder auftaucht, wird er Ihr Unternehmen nicht mehr so sehr schätzen. Das heißt für Sie nur eins: Jede Reklamation ernst nehmen und wirklich schnell etwas verbessern, wenn strukturelle Probleme sichtbar werden.

 Also: Die Problembehandlung gleich erledigen und nicht auf die lange Bank schieben.

Was bei einem guten Reklamationsmanagement auch gar nicht geht, ist das Schwarzer-Peter-Spiel. Schieben Sie die Schuld nicht auf andere! Dem Kunden ist es völlig egal, wer Schuld hat. Er will nur, dass ihm so schnell wie möglich geholfen wird. Es ist schrecklich, wenn man ein Problem hat und dann von Pontius bis Pilatus geschickt wird, wenn man erst 20 Minuten in der Service-Hotline warten muss, nur um dann zu erfahren, dass man sich mit dem Problem schriftlich an das Unternehmen wenden muss. So etwas schafft große Unzufriedenheit beim Kunden. Und Unzufriedenheit spricht sich heute schneller herum als früher. Dazu kommen wir noch. Bemühen Sie sich also darum, das Problem des Kunden so schnell wie möglich zu lösen. Und reden Sie sich nicht heraus. Sagen Sie nicht, dass der oder der an der Sache schuld wäre. Auch wenn es stimmt. Dem Kunden bringt das aber gar nichts.

Der Kunde, der ein Problem hat, ist empfänglich für Hilfe. Wenn er diese Hilfe schnell und souverän bekommt, wird er zu einem besonders dankbaren Kunden. Und auch diese Dankbarkeit spricht sich heute schneller herum als früher. Sie können also durch ein gutes Beschwerdemanagement Ihren Ruf in der Öffentlichkeit verbessern.

Und nun müssen wir auf den Wandel der Öffentlichkeit zu sprechen kommen. Ich habe gesagt, dass sich heute bestimmte Dinge schneller herumsprechen als früher. Und dafür gibt es einen einzigen Grund: das Internet.

In einem High-Tech-Land wie Deutschland ist fast jeder täglich online. Der PC zuhause, das Smartphone für unterwegs, der Tablet-Computer, das i-Pad - wir alle kennen die Möglichkeiten ins Netz zu gehen. Und dort im Netz kann man sich heute viel leichter als früher seinem Ärger Luft machen. Zum Beispiel auch seinem Ärger über bestimmte Unternehmen, von denen man enttäuscht wurde.

Heute spricht man vom Web 2.0. Das Web 2.0 ist das Mitmach-Web. Der Internet-Nutzer liest nicht nur wie im Web 1. 0, er ist nicht mehr nur reiner Konsument – nein, er schreibt jetzt auch selber mit. Er gestaltet seine eigenen Informationen. Man nennt ihn deshalb heute einen Prosumenten.  Der Prosument ist aktiv. Und dieser Aktivität der heutigen Nutzer sind praktisch keine Grenzen gesetzt. Es gibt keine Zensur. Jeder kann schreiben, was er will. Die Möglichkeiten, sich im Internet anonym zu äußern, erlauben praktisch alles. Die Menschen müssen im Internet kein Blatt vor den Mund nehmen. Und das tun sie auch nicht. Nicht nur für die Politik und die etablierten Medien, sondern auch für Wirtschaftsunternehmen ist dadurch eine ganz neue Situation entstanden.

Nehmen wir an, ein Kunde ist mit Ihrem Unternehmen sehr unzufrieden. Vor 20 Jahren, als es das Web 2. 0 noch nicht gab, erzählte dieser Kunde im Bekanntenkreis von seinen schlechten Erfahrungen. Forscher haben ermittelt, dass ein unzufriedener Kunde etwa sieben Mal die Geschichte erzählt. Dann ist er wieder mit anderen, neueren Dingen beschäftigt. Das heißt, früher war die Situation relativ eingegrenzt. Heute würde dieser Kunde im Internet seinen Ärger aufschreiben, also posten. Und so ein Post kann leicht 1000 Mal angesehen und gelesen werden. Er erreicht leicht 1000 Hits.

Heute sagt man ja alles auf English. Wenn wir schon dabei sind: Ein solches Post kann auch geshared werden, also geteilt. Das heißt, andere Leute teilen das Post des unzufriedenen Kunden auch ihren Freunden und Bekannten, also ihren Followern mit. Und so kann sich eine schlechte Nachricht heute in ganz kurzer Zeit wirklich wahnsinnig schnell ausbreiten und zu einem sogenannten Shitstorm gegen Ihr Unternehmen entwickeln. Und Sie wissen, dass sich schlechte Nachrichten schneller verbreiten als gute Nachrichten. Durch das Internet stehen Unternehmen heute also ziemlich schnell im Kreuzfeuer der Kritik.

Schulungen, Webinare und Termine zu den Themen Qualitätsmanagement, Führungskräfteentwicklung, MES Anbieter, IoT, Industrie 4.0 und Digitalisierung finden Sie auf:
www.8d-kontor.de
www.fmea-kontor.de
www.seminar-plenum.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363

Und natürlich gerne persönlich: r.kiem@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß

Donnerstag, 23. Februar 2017

Industrie 4.0 - Ressourcen- und Arbeitszeitmanagement als Instrumente effektiver Kontrolle

Die besten Kontrollmechanismen greifen nicht, wenn der Personalbedarf stiefmütterlich behandelt wird. Deshalb muss eine MES Software beim Einsatz des Personals unterstützend behilflich sein. Man könnte auch sagen, dass die Personalplanung eine wichtige Aufgabe der Automatisierung darstellt, denn der Einsatz des richtigen Personals an den dazugehörigen Arbeitsbereichen ist von enormer Bedeutung für eine effektive Produktion.
Im Zuge der Nutzung von MES Lösungen sind Arbeitszeitmodelle ebenso einzubeziehen wie Produktions- oder Schichtpläne, Arbeitszeitkonten und die Überwachung von Ausfallzeiten. Auf diese Weise können durch die Digitalisierung Leerlaufzeiten und teure Überstunden vermieden werden. Die Konsequenz sind steigende Produktivität und weniger Kosten. Zudem sind die Mitarbeiter zufriedener, weil die Arbeitsabläufe strukturiert sind.
 
Im nächsten Schritt geht es um die Automatisierung und die Zuordnung von Personal und Maschinen und um das Sicherstellen der Verfügbarkeit der Personalressourcen im Verhältnis zu den Maschinen und deren Belegung. Mittels einer MES Software wird beispielsweise ermittelt, ob die Personalkapazität einer zugeordneten Gruppe vorhanden ist. Ist das der Fall, kann der Maschineneinsatz geplant werden, ist das nicht der Fall, besteht Handlungsbedarf.
 
Das Ressourcen- und Arbeitszeitmanagement wird leider in vielen Unternehmen auch im Zeitalter von Industrie 4.0 noch immer unterschätzt. Dabei kann MES hier Außergewöhnliches leisten.
Sie wünschen weitere Informationen?! Dann sprechen Sie uns einfach an. Wir freuen uns auf die Gespräche mit Ihnen. 
 
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363

Montag, 30. Januar 2017

Veränderungsprojekte zwischen Führungsetage und QM

Veränderungsprojekte zwischen Führungsetage und QM

Die Revision der ISO 9001:2015 hat eine Debatte über die Zuständigkeiten der Führungsetage für Veränderungsprojekte losgetreten. Während viele Mitarbeiter fordern, dass die Führungskräfte aktiv am Veränderungsmanagement im Unternehmen teilnehmen, wälzen diese die Umstellung auf die neue Norm vermehrt auf den QM-Beauftragten ab. Dafür wurde er schließlich eingestellt. Und tatsächlich ist auch diese Ansicht durchaus vertretbar, schließlich kann sich der Geschäftsführer im Bereich KMU oder größer nicht um alle Projekte seines Unternehmens selbst kümmern. Dann bräuchte er ja keine Mitarbeiter mehr. Stichwort: Arbeitsteilung.
Qualitätsbeauftragte müssen Verantwortung übernehmen

Die Arbeitsteilung wurde nicht ohne Grund eingeführt und stellt mittlerweile Allgemeinwissen im BWL-Unterricht oder -Studium dar. Wer sich auf ein Fachgebiet (bzw. eine Tätigkeit) spezialisiert, arbeitet effizienter, schneller und mit qualitativ besseren Ergebnissen. Genau aus diesem Grund werden wir ja dank Ausbildung, Diplom oder Doktortitel zu Experten in einem Fachgebiet ausgebildet und die sogenannten „Fachkräfte“ sind in vielen Bereichen bereits händeringend gesucht. Und all das nur, damit diese Experten später als selbstständige Mitarbeiter einen Mehrwert für das Unternehmen darstellen. Wieso also sollte die Geschäftsführung Geld für einen angestellten internen Qualitätsbeauftragen bezahlen, wenn dieser nicht auch in der Lage ist, selbstständig eine Revision der ISO 9001 zu verstehen und umzusetzen?

Wer also behauptet, die Geschäftsführung sei alleinig für das Änderungsprojekt zuständig, untergräbt damit den gesamten Denkansatz unserer sozialen Marktwirtschaft. In einem arbeitsteiligen Unternehmen sind daher die internen Qualitätsbeauftragen und QM-Auditoren die treibende Kraft im Veränderungsprojekt der ISO 9001:2015 Revision. (oder auch ISO 13485)
Also ist die Geschäftsführung „fein raus“?

Nein, das bedeutet andersherum aber nicht, dass die Führungsetage nicht am internen Veränderungsmanagement beteiligt werden muss. Denn diese hat ja bekanntlich die Steuerungsfunktion inne und sollte daher über alle Abläufe im Unternehmen informiert sein. Dazu gehört nicht nur das Wissen um die anstehende ISO Revision, sondern auch deren grundlegendes Verständnis sowie die Überwachung des Veränderungsprojektes. Während die konkrete Umsetzung den Qualitätsbeauftragten unterliegt, muss die Führungsetage vor allem ein Statement setzen:

Es muss die Wichtigkeit des Projektes erfassen und konkret von den zuständigen Mitarbeitern, Abteilungen und Führungskräften einfordern. Denn was für den Geschäftsführer nicht von Bedeutung ist, wird auch von den Mitarbeitern niemals zufriedenstellend umgesetzt werden. Es gilt nun also, den Fokus auf die Revision der ISO 9001:2015 auszurichten und die damit einhergehenden Änderungen einzufordern sowie zu überwachen.

Die Wahrheit liegt – wie so oft – in der Mitte

Die Debatte über die Zuständigkeit entweder der QM-Beauftragten oder der Geschäftsführung wird also niemals zu einem zufriedenstellenden Ergebnis führen. Denn die erfolgreiche Umsetzung der neuen ISO 9001:2015 ist nur in der professionellen Zusammenarbeit beider Parteien möglich, indem jeder seiner ursprünglichen Aufgabe im Sinne der Arbeitsteilung nachgeht.

Die Antwort ist also simpel und gewiss nicht für jeden zufriedenstellend: Die Zuständigkeit für Änderungsprojekte liegt stets bei der Führungsetage UND den betroffenen Fachkräften, in diesem Fall den internen Qualitätsbeauftragten und QM-Auditoren.

Mehr Informationen finden Sie auf:
http://www.qm-kontor.de
http://www.tqm-kontor.de
http://www.kontor-gruppe.de

Schulungen, Webinare und Termine für 2017 zu den Themen Qualität, Führung/Kommunikation/Leadership, IoT, Industrie 4.0 und Digitalisierung finden Sie auf:  http://www.seminar-plenum.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363

Sonntag, 25. Dezember 2016

No Risk - MORE Fun

 Gefahr erkannt - Gefahr gebannt! Dieses Motto scheint sich außerhalb des Volksmundes nicht automatisch übertragen zu lassen, schon gar nicht auf das Risikomanagement im industriellen Umfeld. Das zumindest besagt eine Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) und der Ingenieurberatungsgesellschaft P3. Demnach setzen produzierende Unternehmen die Mechanismen des technischen Risikomanagements (TRM) zwar ein, legen am Ende aber dennoch nicht verbindlich fest, wie die identifizierten Risiken kommuniziert werden sollen. Weitere Erkenntnisse der Studie aus dem letzen Jahr sind:

- zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen gestehen dem Risikomanagement und dessen Umsetzung einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu
- 39 Prozent glauben, dass mit dem Risikomanagement ein zu geringer Nutzen verbunden sei
- 55 Prozent betrachten den Aufwand zur Risikokontrolle als zu hoch
Zudem hat sich in dieser Studie die FMEA als häufigste Methode des Risikomanagements heraus kristallisiert, vor allem deshalb, weil die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ausreichend standardisiert ist dadurch maßgeblich dazu beiträgt, Risiken im Vorfeld zu erkennen und zu analysieren.

Dennoch kritisieren 46 Prozent der Unternehmen, die FMEA einsetzen, dass der Aufwand für die Interpretation der Ergebnisse zu hoch sei. Nur 21 Prozent führen der Umfrage zu Folge eine konkrete Kostenberechnung durch und 64 Prozent schätzen die Kosten nur ab, während 28 Prozent keine Bewertung der Kosten vornehmen.

Kurz gesagt: Es besteht also noch ein großer Entwicklungsbedarf, damit Unternehmen von der großen Bandbreite und Potentials der FMEA profitieren können - und das in einem noch größeren Umfang als aktuell.

Das größte Risiko: Unzureichende Kommunikation

Selbst also, wenn die FMEA eingesetzt und potentielle Fehlerquellen in Entwicklungs- und produktionsprozessen entdeckt werden, bedeutet dies noch lange nicht, dass sich auch automatisch eine Verbesserung einstellt. Wie die Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) und der Ingenieurberatungsgesellschaft P3 ja gezeigt hat, fehlt es den Unternehmen an verbindlichen Kommunikationsmodellen- und wegen, um identifizierte Risiken unternehmensweit zugänglich zu machen. Anders gesagt, überlassen es 38,5 Prozent der befragten Unternehmen den Mitarbeitern selbst, wie und ob sie die herausgefilterten Risiken besprechen. Regelmäßige Meetings oder professionelle, externe FMEA-Moderatoren sind insofern nicht die Regel, sondern wohl eher die Ausnahme.

Auf diese Weise kann die FMEA als Möglichkeit einer noch effizienteren Entwicklung und Produktion von Produkten nicht ausgeschöpft werden. Die Fähigkeit von Unternehmen, auf potentielle Fehlerquellen umgehend zu reagieren, geht bei fehlender Kommunikation verloren - und die Kosten für die Evaluation von FMEA-Ergebnissen sind dann letztlich nur Ausgaben und keine Investition in die Wettbewerbsfähigkeit.

Es wundert daher nicht, dass FMEA zwar als Mittel der Identifikation und eingehender Analyse, Steuerung und Kontrolle von Risiken eingesetzt, dennoch aber weder geliebt noch gelebt wird. Auch die Kommunikation nach außen, d.h. zu den Kunden, entbehrt scheinbar weitestgehend einer einheitlichen Struktur. Schade eigentlich, denn gerade dann, wenn man die Ergebnisse der FMEA regelmäßig und gleichmäßig nach innen wie nach außen kommuniziert, kann man Transparenz und Effizienz erreichen - in allen Phasen der Entwicklung und Produktion.

Was können Unternehmen also tun, um das "notwendige Übel FMEA" in ein geliebtes Instrument und in einen Teil gelebter Unternehmenskultur zu verwandeln?

Do what you can do best - outsource the rest! Dieser Leitspruch gilt auch für die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). Sofern nämlich im Unternehen selbst Ressourcen, Kapazitäten und Kommunikatoren fehlen, die beispielsweise in Form regelmäßiger Workshops Risiken und Risk Owner moderieren, Risiken priorisieren helfen und Unterstützung bei der Einführung entsprechender Tools bieten, sollten Unternehmen handeln und sich professionelle Hilfe von außen holen.

Doch auch hier sei Vorsicht geboten: Immer wieder trifft man auf als Kommunikatoren getarnte Plaudertaschen, die nicht zuhören, sondern verkaufen wollen - sich, ihre Dienstleistung und ihre Tools. Und zwar ausschließlich. Dabei entscheidet gerade bei FMEA-Moderatoren- und Beratern ihre Unabhängigkeit und kompromisslose Kundenorientierung. Diese nämlich tragen dazu bei, dass man sich auf jedes Unternehmen neu einlassen und die für die jeweiligen Ansprüche und Strukturen besten Tools und Methoden anbietet und einsetzt.

Anders gesagt, sollte der Methodenkoffer eines professionellen FMEA-Moderators flexibel und natürlich freundlich sein. Auch dadurch kann zu einer positiveren Außenwirkung der FMEA beigetragen werden. Und: Je attraktiver die FMEA, desto besser ihre Akzeptanz und die Kommunikation ihrer Ergebnisse. Schließlich redet man doch gerne über etwas, das gut und gleichzeitig schön ist.

Mehr Informationen finden Sie auf:
http://www.fmea-kontor.de
http://www.8d-kontor.de
http://www.kontor-gruppe.de

Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: r.kiem@kontor-gruppe.de

Montag, 14. November 2016

MES-Lösungen und MES Anbieter Vergleich: Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit: Das aktuelle MES-Marktangebot

Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit: Das aktuelle #MES-Marktangebot
Für die Gewährleistung einer optimalen und vollständigen Komponentenintegration sowie der Produktionseffizienz und Sicherstellung höchstmöglicher Qualität, ist ein professionelles MES in allen globalen Unternehmen unverzichtbar. Dementsprechend groß ist die Menge an Anbietern auf dem Markt. Die Entscheidung für oder gegen ein MES ist stets abhängig von der Branche und den Anforderungen Ihres individuellen Unternehmens an das System. Das Seminar zum aktuellen MES-Marktangebot richtet sich daher an alle in den Entscheidungsprozess eingebundenen Instanzen. Es ist branchenübergreifend ausgerichtet und kann so optimal auf Ihre Besonderheiten, die Branche und den Produktionstyp eingehen.

Seminarinhalte

Was ist ein MES? Wofür wird es benötigt? Welchen Anforderungen sollte es genügen und worauf müssen Sie bei der Auswahl achten? Der erste Teil dieses Seminars dient dem grundlegenden Know-How zum Thema MES. Das Manufacturing Execution System wird gemäß der Richtlinien des VDI und der ISA definiert. Der besondere Fokus liegt dabei stets auf den modernen Systemen. Es gilt zu klären, welchen Anforderungen ein gegenwärtiges MES entsprechen muss, um als integriertes, adaptives und flexibles Produktionsmanagementsystem in den Unternehmen der neuen Generation funktionieren zu können. Anschließend können die bekanntesten MES-Anbieter auf dem Markt hinsichtlich der erarbeiteten Anforderungen unter die Lupe genommen und bewertet werden.

Als umfassendes Beratungsseminar zum Thema MES empfangen wir Geschäftsführer, Produktionsleiter, Werksleiter, Controller und alle weiteren in den Entscheidungsprozess eingebundenen Mitarbeiter eines Unternehmens und offerieren Ihnen einen aktuellen Überblick über das Marktangebot. Die auf den ersten Blick häufig undurchschaubaren MES-Produkte werden so einer Einzelbeurteilung unterzogen, im Detail erläutert und die Markt Positionierung dargestellt. Der besondere Fokus liegt dabei auf den derzeit acht besten MES. Zur Komplettierung gibt es schließlich auch noch einen Ausblick auf die zukünftigen Trends und die erwartete Entwicklung der ME-Systeme in den kommenden Jahren.

Seminarziele
Das Ziel des Seminars zum MES-Marktangebot liegt darin, den Teilnehmer einen praxisorientierten Leitfaden mit auf den Weg zu geben, welcher die Entscheidung für oder gegen ein MES begleitet. An Beispielen haben Sie gelernt ein Anforderungsprofil zu gestalten, welches die Grundlage jedes Auswahlprozesses bildet. Abschließend wird gemeinsam erarbeitet, wie die Entscheidung, Implementierung und Kontrolle des MES aussehen sollte. Der Leitfaden stellt somit das handfeste Ergebnis eines praxisorientierten Seminars dar.

Weitere Informationen auf:
www.mes-kontor.de
www.caq-kontor.de
www.lean-kontor.de
www.kontor-gruppe.de

Freitag, 7. Oktober 2016

Qualität 4.0 QM, MES und CAQ in digitalen Geschäftsprozessen der Industrie 4.0

Industrie 4.0 braucht Qualität 4.0

Was bedeutet Industrie 4.0 für die zukünftige Ausgestaltung Ihres Qualitätsmanagements? Wie integrieren Sie Ihre Produktion und alle daran hängenden Qualitätsdaten in die neuen digitalen Geschäftsprozesse?
Hier erfahren Sie wie es geht! Das Buch beschreibt
- die aktuelle Situation der Industrie 4.0-Entwicklung und welche Auswirkungen diese Veränderungen auf Ihre Branche haben werden
- warum sich auch das Qualitätsmanagement neu erfinden muss
- welche Rolle die Manufacturing Execution Systems (MES) bei der Übertragung von Produktions- und Qualitätsdaten über das Internet spielen und welche Sicherheitsaspekete dabei berücksichtigt werden müssen
- was Ihre CAQ-Systeme jetzt schon können sollten, damit Sie in Zukunft nahtlos in die Industrie 4.0-Umgebung passen


Qualitätsmanagement und IT-Landschaft Ihres Unternehmens werden sich grundlegend ändern.

In diesem Buch werden komplexe Sachverhalte einfach formuliert. Sie bekommen Orientierungspunkte für die Einschätzung Ihrer derzeitigen Organisation von QM, IT und Produktion und einen Überblick über Entscheidungen, die im Rahmen von Industrie 4.0 getroffen werden müssen.

Sie wünschen weitere Informationen?! Dann sprechen Sie uns einfach an. Wir freuen uns auf die Gespräche mit Ihnen.
Weitere Informationen auf:
www.mes-kontor.de
www.lean-kontor.de
www.kontor-gruppe.de

Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
www.seminar-plenum.de

Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363

Und natürlich gerne persönlich: r.kiem@kontor-gruppe.de

Herzlichen Gruß

René Kiem