Mittwoch, 14. Juni 2017

„Wir machen das mal eben“ oder: Wie Lean Management auf keinen Fall funktioniert

„Wir machen das mal eben“ oder: Wie Lean Management auf keinen Fall funktioniert
Das erste Gespräch war ausgesprochen gut. Der Kunde wollte sein Unternehmen – nennen wir es die „Effizienz AG“ - besser aufstellen und liebäugelte mit Lean Management. Schließlich, so der Tenor, habe sich das bei Toyota auch als erfolgversprechend erwiesen. Ein guter Ansatz, dachten wir. Doch dann folgte die Ernüchterung. Zuerst für uns, dann für den Kunden. Denn der hatte ein völlig falsches Bild von der Einführung von Lean Management.
Absage von der Zusage

Eine Woche nach diesem Gespräch klingelte das Telefon, der Kunde war dran und teilte stolz mit, dass sich das Kollegium für den Einsatz von Lean Management entschieden habe. Allerdings ohne Anleitung. Man habe „mal im Netz nach Infos gesucht“, da gäbe es ja eine ganze Menge. Und ein Buch habe man sich auch gekauft, da „steht eigentlich alles drin, was wichtig ist.“

Ach? Ist das so? Ich könnte jetzt diplomatisch versuchen, es in warme, blumige Worte zu kleiden, ich könnte den Versuch unternehmen, eine Argumentationskette zu erzeugen, aber ich mache es anders und sage einfach nur: Das ist kompletter Unsinn!

Lean Management zwischen Tür und Angel?
Eins vorweg: Der Kunde kam wieder. Es dauerte zwar eine Weile und der Scherbenhaufen, den wir vorfanden, war groß, aber es war nicht alles verloren. Bevor wir aber mit der gemeinsamen Arbeit begannen, musste ein klärendes Gespräch her. In diesem analysierten wir erst einmal, was alles schiefgelaufen war. Und da kommt einiges zusammen …

Fehler 1: „Wir machen das mal eben“

Die „Effizienz AG“ hat sich zweimal die Woche – zweimal die Woche! - zu Meetings getroffen, in denen die Strategie für die Einführung von Lean Management besprochen und festgelegt werden sollte. Wo man anfängt, wusste man nicht so genau, aber man hatte die Stichworte „Ballast abwerfen“ und „den Unternehmenswert steigern“ gelesen, da wollte man ansetzen. Doch die Philosophie von Lean Management spielte bei den Meetings keine Rolle, man betrachtete das Vorhaben als einen technischen Akt, den man nur richtig umsetzen müsse, dann würde es schon gehen. Und das ist natürlich – ich muss mich an dieser Stelle wiederholen – kompletter Unsinn!

Fehler 2: Hier ja, dort nicht, und dort hinten schon mal gar nicht!

Immer Schritt für Schritt, das war die Strategie der „Effizienz AG“. Und so wurde versucht, das Lean Management erst einmal nur in der Produktion einzuführen, andere Bereiche sollten später folgen. Warum nur in der Produktion? Der Geschäftsführer des Unternehmens war der Meinung, dass Effizienz in den Produktionsprozessen am wichtigsten sei. Und am einfachsten umzusetzen. Logistik, Verwaltung, Einkauf und die IT sollten dann später ins Boot geholt werden.

Böser Fehler!

Denn nun war plötzlich die Belegschaft gespalten – in eine Fraktion, die erste Erfahrungen mit Lean Management machte (was sich recht schnell positiv in der Arbeitshaltung niederschlug). Und in die andere, an der all das völlig vorbeizog (was sich ebenfalls in der Arbeitshaltung zeigte, nur eben konträr zur ersten Fraktion). Was folgte, war eine ganze Menge Unsicherheit, Neugier, Abwehrverhalten, größere Motivation, Frust, Neid, Unverständnis, Hoffnung und und und.

Fehler 3: Ghost in the Machine?

Die „Effizienz AG“ scheiterte übrigens auch an den an sich nützlichen Tools, die im Zuge von Lean Management angewendet werden. Weil sie mit der Hoffnung an die Sache heranging, dass der „Geist in der Maschine“ alles schon richten werde. Doch das war selbstredend nicht der Fall. Wie auch? Man kann natürlich Software einsetzen, um Prozesse zu optimieren. Aber die innere Einstellung fehlte dabei. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen an jeden Prozess mit der Motivation herangehen, den Kundennutzen zu verbessern. Das leisten Tools jedoch nur, wenn der Mensch entsprechend mit ihnen umgeht.
Und auch die Funktionalität als solche bereitete der „Effizienz AG“ Kopfschmerzen. Immer wieder kam es zu Fehlern der Bedienung, und da nicht alle Mitarbeiter im Boot waren, wurden die eingeführten Tools ohnehin nur hier und da benutzt. Die Folge waren überstürzte und beinahe schon panische Aktionen und Gegenmaßnahmen, um die Fehler schnellstmöglich zu beheben. Die Ursachen blieben aber im Dunkeln.
Die Maschine ist das eine, der Geist das andere. Und der steckt nun mal (noch) im Kopf des Menschen.

Himmelhochjauchzend und zu Tode betrübt

Als der Kunde wieder bei uns anrief, war er hochgradig frustriert. Der anfänglichen Begeisterung waren Frust und Demotivation dazwischengekommen. Denn was so vielversprechend begonnen hatte, löste sich nach und nach in Luft auf. Das lag im Wesentlichen an den bisher genannten Fehlern, aber auch an der Erwartungshaltung. Man war irrigerweise davon ausgegangen, dass die komplette Einführung von Lean Management in spätestens einem halben Jahr abgeschlossen sein würde. Das ist jedoch kompletter Blö … aber lassen wir das.

Lean Management ist ein Prinzip der kleinen Schritte. Je nach Aktivität und Größe des Betriebes dauert eine vollständige Umsetzung zwei bis drei Jahre. Wenn es schneller geht, kann man sich freuen, aber wer ein halbes Jahr veranschlagt, kann nur scheitern.

Das Leben ist ein langer, ruhiger Fluss …

Große Worte am Ende dieses Beitrages. Aber sie passen zu Lean Management. Das Geheimnis liegt nämlich in der Ruhe, der Ausdauer und in kleinen Schritten, die sich nach und nach zu einem bestens funktionierenden Ganzen fügen. Ungeduld und Oberflächlichkeit sind – bildlich gesprochen – die „natürlichen Feinde“ von Lean Management, sie stehen einfach im kompletten Widerspruch zum Ansatz, Veränderungen in kleinen Schritten und sehr bewusst herbeizuführen. Daher konnte die ungeduldige Herangehensweise der „Effizienz AG“ nur nach hinten losgehen.

Noch eine Anmerkung zum Schluss: Wir arbeiten schon sehr lange mit Lean Management, haben es in zahlreichen Unternehmen eingeführt. Aber wir wären vermessen, würden wir behaupten, die „Lean-Weisheit mit Löffeln gefressen“ zu haben. Denn einer der wichtigsten Kernpunkte beim Lean Management ist die Fähigkeit und ist die Bereitschaft, sich stetig weiterzuentwickeln, das eigene Verhalten zu prüfen, zu reflektieren, um gemachte Fehler in Zukunft zu vermeiden. Das geht allerdings nicht in einem halben Jahr. Nicht einmal in zwei oder drei Jahren. Dazu ein Zitat:

„Genau genommen dauert dieser Prozess ein ganzes Leben. Doch die Erfolge auf diesem Weg motivieren immer wieder aufs Neue. Es sind die vielen kleinen Details, die am Ende große Veränderungen mit sich bringen.“
Dieses Zitat stammt übrigens von dem Kunden, der am Anfang der Meinung war, Lean Management im Handumdrehen in sein Unternehmen einzuführen. Offenbar hat sich etwas an seiner Einstellung geändert – nach und nach.

Quelle:
http://www.lean-knowledge-base.de/zehn-typische-lean-bugs-die-erfolgreiches-lean-management-verhindern/

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Dienstag, 6. Juni 2017

CAQ-Software-Einsatz: Änderungsmanagement in Zeiten von Industrie 4.0

Veränderungen gehören nicht nur zu jeder Philosophie von Unternehmen (zumindest sollte die Bereitschaft zu Veränderungen vorhanden sein), auch in Prozessen finden – gewollt oder ungewollt – Veränderungen statt. Die Herausforderung liegt darin, diese zu erkennen, zu kontrollieren, zu koordinieren und effizient umzusetzen. Das beginnt bei der Anpassung von Begleitdokumenten und geht über Umrüstungen von Prozessen bis hin zu relevanten Arbeitsschritten in Zuliefererunternehmen. Ein mit einer CAQ-MES-Software modulübergreifendes und zentral gesteuertes Änderungsmanagement beinhaltet:

Einen komplett frei zu definierenden Änderungsworkflow
Die erfolgreiche Einbindung der betroffenen Abteilungen
Ein flexibles und umfassendes definierbares Vorlagenmanagement
Änderungsvorgänge, die auf der Grundlage der Verwendung von Vorlagen und einer umfangreichen Wissensbasis fußen
Die Verknüpfung von Änderungen mit Artikelgruppen, Artikeln, Prozessen, Prüfplänen, Dokumenten etc. auf modulübergreifender Basis
Ein Genehmigungsmanagement, eine Risikoanalyse und eine Wirksamkeitsprüfung
Die Erstellung einer frei wählbaren Anzahl von Maßnahmen und Aktionen
Die Verbindung von Aktionen mit unterschiedlichen Tätigkeiten wie Audits, FMEAs, Dokumenten, Prüfplänen und mehr
Die konsequent durchgeführte und bereichsübergreifende Rückverfolgbarkeit (Traceability)
> Leistungen > ✅Changemangement ✅Lean Einführung

Änderungsprozesse als Herausforderung

Wohl nirgends ist der Zusammenhang von Ursache und Wirkung so ausgeprägt wie bei Änderungsprozessen. Ändert man den Bereich A - zum Beispiel, indem man Maßnahmen ergreift, um Gewicht einzusparen -, muss man wissen und entsprechend berücksichtigen, dass dies auch Auswirkungen auf andere Bereiche hat. Gerade bei hochkomplexen Produktionsprozessen fällt es schwer, den Überblick zu behalten bzw. wirklich alle Faktoren zu berücksichtigen. Eine CAQ-Software ist hier ein hilfreicher und zuverlässiger Begleiter, wenn sie in andere, bereits bestehende Systeme integriert wird.

Kontrolle, Koordination und Kosteneffizienz

Nur wenn Kontrolle, Koordination und Kosteneffizienz gleichermaßen berücksichtigt und in die Änderungen einbezogen werden, kann die Arbeit funktionieren. Die MES-Software soll helfen, dabei an alles zu denken und so Vorteile zu erzielen, die nicht nur wirtschaftlich sind, sondern auch innovativ im Sinne von effizienten Prozessen. Zudem können Risiken bei Fehlern reduziert werden, die Zuverlässigkeit steigt.

Flexibilität durch ein frei definierbares Management der Vorlagen

Zahlreiche Prozesse gleichen oder ähneln sich, doch die Unterschiede liegen im Detail. Ein Vorlagenmanagement, das frei definierbar ist, gehört daher zwingend zum Änderungsmanagement. Es berücksichtigt bereits erstellte Abläufe und baut kleine Veränderungen gewissermaßen selbstplanend mit ein. So kann alles, was bisher verwendet wurde – also beispielsweise Risikoanalysen / FMEA, Umfragen oder Recherchen – für neue Aufgabenstellungen neu verwendet und modifiziert werden. Kam es zum Beispiel in der Vergangenheit zu Änderungen eines Produktes oder auch einer ganzen Produktfamilie und zeigen sich Merkmale, die Übereinstimmungen aufweisen, werde diese automatisch in die neuen Prozesse mit einbezogen. Ein unschätzbarer Vorteil, der Prozesse optimiert und so zu effizienterem Arbeiten beitragen.

Sie wünschen weitere Informationen?! Dann sprechen Sie uns einfach an. Wir freuen uns auf die Gespräche mit Ihnen.
Weitere Informationen auf:
http://www.mes-kontor.de
http://www.caq-kontor.de
http://www.lean-kontor.de
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René Kiem

Sonntag, 21. Mai 2017

Industrie 4.0 - greifbar, real

Keine Industrie 4.0 ohne MES

Hinter der Vision von Industrie 4.0 steht das Bestreben extrem wandlungsfähige Produktionsanlagen zu erschaffen, die es ermöglichen, dass unmittelbar und gar im Voraus auf globale oder lokale Absatzschwankungen und auf individuelle Kundenwünsche eingegangen werden kann. Dabei ziehen alle Komponenten an einem Datenstrang bzw. hängen sie daran. Werkstücke, Maschinen und Transportsysteme kommunizieren selbstständig miteinander, gehen praktisch alleine ihren Weg und leiten den für ihre Fertigung notwendigen Bearbeitungsschritt ein.

Schön und gut, sagen andere Experten. Dennoch sollte bei allem Industrie-4.0-Hype nicht vergessen werden, dass ohne vertikal und auch horizontal integrierte Manufacturing-Execution-Systeme keine Integrated Industry möglich ist. Nur wenn MES als flexible (und damit beispielsweise auch als MES-Apps) Datendrehscheiben im Einsatz sind, wird eine dezentrale Steuerung und eine Standardisierung der IT-Systeme funktionieren.

Kein MES ohne MES Kontor

Mit MES Kontor setzen Sie auf einen kompetenten und erfahrenen Partner an Ihrer Seite, wenn es darum geht, Ihr Unternehmen und Ihre Produktion auf die Entwicklung in Richtung Industrie 4.0 optimal vorzubereiten. Wir unterstützen Sie dabei, die für Ihre Anforderungen passgenauen MES-Lösungen auszuwählen und zu implementieren und sowohl horizontal wie auch vertikal zu integrieren. Zuverlässig für jede Phase alle Planungs- und Fertigungsprozesse.
Unser breites Portfolio praxiserprobter und praxisorientierter MES-Software namhafter Hersteller wie auch unsere fundierte Beratung in Form von Kick-off-Workshops, Coachings oder auch externe Consultants, sind dabei unsere Werkzeuge, mithilfe derer Sie bereits heute an Ihrem Erfolg für morgen bauen können.

Die intelligente Verzahnung und reibungslose Integration von Management, Mitarbeitern, Maschinen und Produkten nämlich schafft eine zukunftsorientierte Wettbewerbsfähigkeit und damit Ihren individuellen Vorsprung durch Wissen und Innovation.

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Donnerstag, 18. Mai 2017

Personalmanagement bei Mercedes: A-Mitarbeiter für die C-Klasse oder C-Mitarbeiter für die A-Klasse?

Die ABC-Personal-Strategie kann man nicht gerade als gescheitert oder auslaufendes Modell bezeichnen, im Gegenteil. Sie hat sich in unzähligen Fällen als richtig und gut herausgestellt. Dass ausgerechnet die Premium-Marke Mercedes nun einen anderen Weg einschlagen will, überrascht … um es dezent zu formulieren.

Was ist die ABC-Personal-Strategie?

Am einfachsten lässt sich die ABC-Personal-Strategie mit dem Pareso-Prinzip vergleichen, nach dem 20 Prozent der Mitarbeiter 80 Prozent des Erfolges ausmachen. Diese 20 Prozent sind selbstverständlich die A-Mitarbeiter innerhalb der ABC-Strategie. Wie sich die verbleibenden 80 Prozent verteilen – also wie viele B- und C-Mitarbeiter welchen Anteil am Erfolg haben -, lässt sich so oder so berechnen. Fakt ist aber, dass es Leistungsunterschiede beim Personal gibt. Dieses Wissen zu ignorieren, wird erstens der Sache nicht gerecht. Und führt zweitens in eine Sackgasse – um einmal im Bild des Autos zu bleiben.
„Wir haben alle Mitarbeiter gleich lieb!“

Ist das so? Wenn ja, dann gibt es ein sachliches und ein emotionales Problem. Sachlich, weil es kein Unternehmen gibt, in dem alle Mitarbeiter die gleiche Leistung bringen. Genau genommen verbietet das schon die Biologie, denn wir sind Individuen, und die haben die Angewohnheit, sich durch Unterschiede zueinander auszuzeichnen.


Ein emotionales Problem liegt vor, weil man sich in die eigene Tasche lügt, wenn man jeden Mitarbeiter gleich „lieb“ hat. Denn das gibt es nicht, und wenn man noch so viele Fortbildungen und Seminare mit dem Thema „Wie habe ich meine Mitarbeiter alle gleich lieb“ belegt.

Man merkt, dass das Sachliche und das Emotionale nah beieinanderliegen. Und im Grunde ist das recht einfach zu verstehen. Die Begegnung mit einem Menschen, den wir zuvor noch nie gesehen haben, macht das deutlich. Denn bei der ersten Begegnung spielen immer Sympathie und Antipathie eine Rolle, davon kann sich niemand freimachen. Wer allen Ernstes die steile These wagt, allen Menschen, die er trifft, gleichsam freundlich gesinnt zu sein, belügt sich selbst. Aber das viel größere Problem, wenn wir das auf Unternehmen übertragen, ist noch ein wenig brisanter.

Wie man A-Mitarbeiter demotiviert

Wilfried Porth ist der Personalchef bei Mercedes-Benz. Und er verfolgt einen tollkühnen Plan. Man könnte auch sagen: einen ziemlich unsinnigen Plan. Denn Porth will die persönlichen Zielvereinbarungen abschaffen, es hält sie für überflüssig. Er habe keine Lust mehr, mit Mitarbeitern darüber zu streiten, ob sie mit ihrer Zielerreichung bei 100, 110 oder 120 Prozent lägen. Wichtig, so Porth, sei doch schließlich nur, dass das Unternehmen gutes Geld verdiene. Der Erfolg der Teams käme natürlich noch dazu.

Kann man so sehen. Muss man aber nicht. Wenn man allerdings A-Mitarbeitern die Lust nehmen möchte, ihre Leistungsbereitschaft zu erhalten oder gar zu steigern, dann macht Porth alles richtig.

Leistung muss sich lohnen!

Es ist ja klar: Wenn Mitarbeiter besondere Leistungen bringen, müssen diese belohnt werden. Die Belohnungsform ist dabei zweitrangig, sie muss den Mitarbeiter ansprechen und ein Gefühl der Wertschätzung erzeugen. Kurz und gut: sie muss ihn erreichen.

Auf diesem Hintergrund ist das, was Wilfried Porth antreibt, nur schwer zu verstehen. Denn was er erreichen wird, ist das genaue Gegenteil von Belohnung oder Wertschätzung. Vielmehr betreibt er eine Art Gleichmacherei, die fatale Auswertungen haben kann. Ein A-Mitarbeiter weiß, dass er ein A-Mitarbeiter ist.

Möglicherweise bezeichnet er selbst sich nicht so, aber dass er eine besondere Stellung hat und innerhalb der Wertschöpfungskette ein wichtiges Glied ist, das weiß er definitiv. Erfährt er dafür nicht die Anerkennung, die er braucht, wird seine Motivation schneller nach unter sinken als ein Lämmlein mit dem Schwanz wackeln kann. Aus einem Mitarbeiter, der wesentlich mehr leistet als andere Kollegen, wird dann ein „Dienst-nach-Vorschrift-Mitarbeiter“, der im besten Fall immer noch überdurchschnittlich arbeitet. Im schlimmsten Fall erledigt sich der Fall auf eine andere Art: der A-Mitarbeiter sucht das Weite und findet woanders sein Glück.

Was erlauben Porth?

Überhaupt muss man fragen dürfen, was sich Wilfried Porth denkt, wenn er „alle gleich lieb“ haben will. Er wird aus einem C-Mitarbeiter keinen A-Mitarbeiter machen, allenfalls aus einem A-Mitarbeiter ein B- oder – schlimmer noch – einen C-Mitarbeiter. Man könnte zwar argumentieren, dass er innerhalb des Unternehmens weniger Konkurrenz und Neid und Missgunst entstehen, wenn die Abstufung abgeschafft wird. Doch alle drei Attribute gibt es in jedem größeren und großen Unternehmen, das liegt am Menschen, daran, dass er ist, wie er ist.

Eine C-Klasse ist eine C-Klasse, niemand bei Sinnen würde auf die Idee kommen, sie als B- oder A-Klasse zu bezeichnen. Die Form ist anders, die Eigenschaften sind anders, die Ausstattungen, die Motorisierung, alles anders. Und so soll es ja auch sein, sonst bräuchte ein Autobauer keine unterschiedlichen Modelle. Das Modell der A-, B- und C-Mitarbeiter mag nicht jedem gefallen. Es ist aber ein Fakt, den man nicht wegwischen kann. Schon gar nicht, indem man sich zu Augen zuhält.

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René Kiem

Montag, 15. Mai 2017

Effizientes Lieferantenmanagement und Lieferantenbewertung in Zeiten von Digitalisierung, Industrie 4.0 und IoT

Fehlen bei den Lieferantenbeziehungen effektive und systematische Steuerungen, fehlen die Kennzahlen und die tagesaktuellen Daten, wird es schwer bis unmöglich, ein wirksames Lieferantenmanagement zu betreiben. Eine CAQ-Software sorgt dafür, dass Lieferanten-Rankings erstellt werden, ermöglicht die Einhaltung von Regelwerken und modulübergreifenden Informationen und vervollständigt das bereits im Einsatz befindliche CAQ-System. Dadurch kann nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert, sondern das komplette Lieferantenmanagement optimiert werden. Die Kernaufgaben umfassen:
Papierlose Ordnung durch elektronische Archivierung und Dokumenten-Management
Eine flexible Gestaltung von Kennzahlen, etwa die Zahl der Reklamationen, PPM, Termin- und Mengentreue und so weiter
Die Verknüpfung von Kennzahlenkatalogen und Kennzahlen
Frei verfüg- und definierbare Soft- und Hard-Facts
Das Schaffen von eindeutig definierten Schwellwerten
Ebenso frei definierte Methoden zur Berechnung
Das Erstellen von Lieferanten-Rankings, die ein Höchstmaß an Übersicht bieten
Umfangreiche Lieferantenbewertungen und Historienfunktionen
Das Zusammenspiel und die Nutzung des gesamten CAQ-Systems
Die Berücksichtigung der allgemein geltenden Regelwerke, zudem das Einbeziehen der Empfehlungen von VDA und ISO
Das Einbinden der Daten in den Systemen CRM und ERP
Darüber hinaus das Einbeziehen aller Daten, also Reklamationen, Audits, Wareneingangsprüfungen und Risikoanalysen mittels einer für alle geltenden Wissensdatenbank
Der integrierbare Import und Export von Dateien im Exelformat

Bewertungskriterien, frei wählbar

Eine hochwertige MES-Software trägt dazu bei, die Lieferantenbeziehungen effektiv und nach System zu steuern und zu organisieren. Ermöglicht wird die Bewertung aller Lieferanten, und zwar auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette, wobei neben der Ausführlichkeit die zuverlässige Qualität sichergestellt wird. Zum Beispiel lässt sich der günstigste oder auch der Lieferant mit den hochwertigsten Produkten sortieren bzw. selektieren.

Vollständiges Lieferantenmanagement, Einhaltung aller Regelwerke und die komplette Historie

Die Berücksichtigung aller wesentlichen Regelwerke ist unbedingte Voraussetzung für eine gut funktionierende CAQ-Software. Die Vorgaben sind vielfältig, relevant sind beispielsweise die Vorgaben der IATF 16949, worunter der Beschaffungsprozess und die Verifizierung angeschaffter Produkte fallen.

Wichtig im Lieferantenmanagement ist zudem weniger die an sich isoliert betrachtete Momentaufnahme, als vielmehr die komplette Historie eines beliefernden Unternehmens. Hier zeigt sich die Entwicklung in Sachen Leistungsniveau und die wirksame Rückverfolgbarkeit. Auch das muss eine CAQ/MES-Software leisten. Und nicht zuletzt muss ein gut vernetztes Lieferantenmanagement gewährleistet sein, um alle wichtigen Informationen dokumentieren, kombinieren und auswerten zu können. Ohne eine solche vollständige Vernetzung ist das Lieferantenmanagement nur die Hälfte wert.

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Freitag, 7. April 2017

Mitarbeiterführung: Zuckerbrot und Peitsche war gestern – heute zählen Egoismus und Selbstlosigkeit

Reiben Sie sich gerade verwundert die Augen und fragen sich, wie man Egoismus und Selbstlosigkeit zusammenbringen kann? Dann sind Sie auf der richtigen Fährte, denn mit dieser scheinbaren Widersprüchlichkeit wollen wir uns beschäftigen. Mitarbeiterführung ist nämlich so eine Sache. Die einen favorisieren den autoritären Stil, andere bevorzugen den sinnbildlichen „Wattebausch“. Die Frage liegt nahe: Wie funktioniert Führung am besten?

Zufriedene Mitarbeiter = zufriedene Führungskraft?

Wir alle wissen das (inzwischen): Unzufriedene Mitarbeiter ziehen einen langen, stacheligen Schweif hinter sich her. Denn wer unzufrieden ist, transportiert dieses Gefühl überall hin – nach Hause, in die Freizeit, in den Sportverein und – ganz wichtig – in das Unternehmen. Das wiederum führt zu mehr Unzufriedenheit bei anderen Mitarbeitern. Das Verrückte daran: Diese überschwappende Unzufrieden muss bei Kollegen, die angesteckt werden, im Grunde gar nicht vorhanden sein. Doch je negativer der Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher die Gefahr, dass er andere ansteckt, selbst wenn die bis dahin ziemlich gut drauf waren. Man kann durchaus von einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung sprechen. Wer lange und laut genug eingeredet bekommt, dass er unzufrieden ist, der wird es irgendwann auch, selbst wenn sich nicht einmal ihm selbst die Gründe dafür erschließen bzw. sachlich nicht einmal welche vorliegen.

Also ist die oberste Maxime der Führungskraft, alle Mitarbeiter so glücklich und zufrieden zu machen, wie es nur möglich ist. Dann, und nur dann, ist auch die Führungskraft zufrieden. Ist das so? Nein, denn diese Sicht der Dinge weist einen Fehler auf: Wenn die Führungskraft sich verbiegt, mehr durchgehen lässt als sie ehrlich empfinden kann, kommt es zu einem anderen Problem. Sie selbst wird unzufrieden. Das wiederum spüren die Mitarbeiter, er färbt nun auf sie ab. Irgendwann ist aus der „Friede-Freude-Eierkuchen-Welt“ eine brodelnde Suppe geworden, in der es köchelt und dampft. Und das war‘s dann mit der allgemeinen Glückseligkeit.

Egoismus: Bei Mitarbeitern gesetzt, bei Führungskräften verpönt
Mitarbeiter dürfen das. Egoistisch sein, selbstbezogen, auf den eigenen Vorteil bedacht, selbst Skrupellosigkeit wird bis zu einem gewissen Punkt verziehen, geht es doch im besten Fall darum, voran zu kommen, an der Karriere zu feilen, vielleicht aufzusteigen und selbst Mitarbeiter zu führen. Und dann ist es vollbracht. Der neue Schreibtisch, das neue Büro, neue Aufgaben, herrlich!
Der Aufgestiegene muss nun aber womöglich feststellen, dass die Ellenbogen, die ihn in seine neue Position geschleudert haben, von nun an eng am Körper anzuliegen haben. Denn wahre Führungsstärke funktioniert doch nicht über Egoismus und Ellenbogenmentalität. Das stimmt zwar, bedeutet aber nicht, dass die frisch gekürte Führungskraft jetzt plötzlich ein neuer Mensch – wohlgemerkt: ein besserer Mensch – werden muss. Ausgewogenheit ist gefragt.

Klar, auch weiterhin gilt, dass Führung mit der „Peitsche“ in den seltensten Fällen erfolgreich verläuft. Klar sollte aber auch sein, dass die Führungskraft sich ebenfalls wohl fühlen muss. Sie muss sich mit ihrer Rolle identifizieren und zu den getroffenen Entscheidungen stehen können. Auch und gerade, wenn sie unpopulär sind. Ein gesundes Maß an natürlichem und verantwortungsbewusstem Egoismus ist also nicht verkehrt, im Gegenteil, er hilft, authentisch und glaubwürdig zu bleiben.

Klartext für Führungskräfte!

Kommen wir zur Sache. Egoismus ist per se negativ besetzt. Was ziemlicher Unsinn ist. Denn wer sich für das Unternehmen aufreibt, alles gibt, Überstunden kloppt, Präsentationen am Wochenende vorbereitet und stets ein Ohr für seine Mitarbeiter hat, braucht als Gegenpol Egoismus. Einfach, um einen Ausgleich zu finden und nicht als „Mutter Teresa“ des Unternehmens zu enden (der ja übrigens nachgesagt wird, dass sie so vollkommen nun auch wieder nicht war). Für Führungskräfte ist daher gesunder Egoismus nicht nur sinnvoll, sondern zwingend notwendig. Was kann man da denn machen?

1.    Zunächst einmal steht die ganz selbstlose (und sehr wichtige!) Frage im Raum, ob und wie viel Begeisterung bei den Mitarbeitern überhaupt vorhanden ist. Und zwar ganz nüchtern und keinesfalls idealisierend.
2.    Im nächsten Schritt ist eine Analyse nötig, die klar benennt, was fehlt und wie es (wieder)hergestellt werden kann.
3.    Jetzt sind wir auch schon bei der Führungskraft, die sich ehrlich die Frage beantworten muss, wie sehr sie selbst für das Unternehmen „brennt“. Auch hier ist Offenheit sich selbst gegenüber unverzichtbar.
Zeit, die Arbeit gedanklich zu verlassen und weitere Punkte anzusprechen:
1.    Führungskraft hin, Führungskraft her, die Frage, die von essentieller Bedeutung ist, lautet, ob eine Leitungsfunktion auch mal pausiert, also Wochenende macht (und zwar komplett ohne Arbeit), Sport, Theater, Musik, Familien, Freunde, die Natur genießen kann. Gelingt das? Und gelingt das gut? Oder kreisen die Gedanken immer wieder um die Arbeit? Falls ja, besteht dringender Handlungsbedarf!
2.    Ist die Frage nach konkreten Maßnahmen zum Abschalten und Auftanken beantwortet, kommt der „philosophische“ Teil. Dieser meint die grundsätzliche Frage nach dem persönlichen Glück, das Gefühl, alles zu haben, was man braucht, sowohl materiell als emotional.
3.    Mit der dritten Frage kehren wir zurück zur Arbeit. Denn nun steht die Qualität der Führungsstärke auf der Agenda. Ist in diesem Punkt wirklich die innere Überzeugung vorhanden, die es braucht, um authentisch und konsequent führen zu können?

Hilfreich bei allen gestellten Fragen ist eine Art Punkte- oder Prozentsystem, das sich die Führungskraft selbst notiert, und zwar nur für sich. Wenn hier ein Wert von 100 Punkten bzw. Prozent erreicht wird, ist alles in bester Ordnung, und man kann davon ausgehen, dass auch die Mitarbeiter zufrieden und motiviert sind. Fehlen ein paar Prozentpunkte, bedeutet das nicht das „Armageddon“, sondern eine Situation mit Nachjustierungsbedarf.

Alles, was unter der Hälfte der möglichen Prozentzahl liegt, heißt: Arbeit. An welcher Stelle genau, ergibt sich aus der Auswertung, häufig sind es nur einzelne Bereiche, die optimiert werden müssen. Auch hier besteht also kein Grund, seinen Schreibtisch freiwillig zu räumen. Lediglich der kritische Blick auf sich selbst ist notwendig. Aber der sollte einer (guten) Führungskraft ja nicht schwerfallen, oder?

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Herzlichen Gruß

René Kiem

Mittwoch, 1. März 2017

Reklamationsmanagement 2.0 - Reklamationsbearbeitung und Beschwerdemanagement in digitalen Zeiten



"Deine unglücklichsten Kunden sind die größte Quelle zum Lernen." (Bill Gates).
Jedes Unternehmen muss sich stetig verbessern. Und Kundenbeschwerden zeigen ganz klar die Richtung der möglichen Verbesserungen an. Reklamationen sind die Wegweiser in die bessere Zukunft Ihres Unternehmens. Denken Sie an Bill Gates. Er hat von seinen unglücklichsten Kunden am meisten gelernt.

Ich weiß, dass es schwierig ist, die Reklamation als etwas Positives, als eine Chance zu sehen. Im ersten Moment ist ein reklamierender Kunde doch etwas nervend. Aber Sie sollten wirklich konsequent die Kundenperspektive einnehmen und tatsächlich davon überzeugt sein, dass es für Ihr Unternehmen sehr wertvoll ist, zu erfahren, wo es hakt. Betrachten Sie die Reklamation als das, was sie ist: ein sehr wertvoller Hinweis auf Verbesserungspotential.

Allerdings muss mit einer Reklamation auch professionell umgegangen werden. Was zum Beispiel einen ganz schlechten Eindruck macht, ist, wenn Sie dem Kunden sagen: "Ja ja, das Problem kennen wir schon lange, das wird dauernd beanstandet." So etwas geht gar nicht. Machen Sie sich klar, dass für jeden Kunden die Situation völlig neu ist. Wenn er dann zu hören bekommt, dass dieses Problem immer wieder auftaucht, wird er Ihr Unternehmen nicht mehr so sehr schätzen. Das heißt für Sie nur eins: Jede Reklamation ernst nehmen und wirklich schnell etwas verbessern, wenn strukturelle Probleme sichtbar werden.

 Also: Die Problembehandlung gleich erledigen und nicht auf die lange Bank schieben.

Was bei einem guten Reklamationsmanagement auch gar nicht geht, ist das Schwarzer-Peter-Spiel. Schieben Sie die Schuld nicht auf andere! Dem Kunden ist es völlig egal, wer Schuld hat. Er will nur, dass ihm so schnell wie möglich geholfen wird. Es ist schrecklich, wenn man ein Problem hat und dann von Pontius bis Pilatus geschickt wird, wenn man erst 20 Minuten in der Service-Hotline warten muss, nur um dann zu erfahren, dass man sich mit dem Problem schriftlich an das Unternehmen wenden muss. So etwas schafft große Unzufriedenheit beim Kunden. Und Unzufriedenheit spricht sich heute schneller herum als früher. Dazu kommen wir noch. Bemühen Sie sich also darum, das Problem des Kunden so schnell wie möglich zu lösen. Und reden Sie sich nicht heraus. Sagen Sie nicht, dass der oder der an der Sache schuld wäre. Auch wenn es stimmt. Dem Kunden bringt das aber gar nichts.

Der Kunde, der ein Problem hat, ist empfänglich für Hilfe. Wenn er diese Hilfe schnell und souverän bekommt, wird er zu einem besonders dankbaren Kunden. Und auch diese Dankbarkeit spricht sich heute schneller herum als früher. Sie können also durch ein gutes Beschwerdemanagement Ihren Ruf in der Öffentlichkeit verbessern.

Und nun müssen wir auf den Wandel der Öffentlichkeit zu sprechen kommen. Ich habe gesagt, dass sich heute bestimmte Dinge schneller herumsprechen als früher. Und dafür gibt es einen einzigen Grund: das Internet.

In einem High-Tech-Land wie Deutschland ist fast jeder täglich online. Der PC zuhause, das Smartphone für unterwegs, der Tablet-Computer, das i-Pad - wir alle kennen die Möglichkeiten ins Netz zu gehen. Und dort im Netz kann man sich heute viel leichter als früher seinem Ärger Luft machen. Zum Beispiel auch seinem Ärger über bestimmte Unternehmen, von denen man enttäuscht wurde.

Heute spricht man vom Web 2.0. Das Web 2.0 ist das Mitmach-Web. Der Internet-Nutzer liest nicht nur wie im Web 1. 0, er ist nicht mehr nur reiner Konsument – nein, er schreibt jetzt auch selber mit. Er gestaltet seine eigenen Informationen. Man nennt ihn deshalb heute einen Prosumenten.  Der Prosument ist aktiv. Und dieser Aktivität der heutigen Nutzer sind praktisch keine Grenzen gesetzt. Es gibt keine Zensur. Jeder kann schreiben, was er will. Die Möglichkeiten, sich im Internet anonym zu äußern, erlauben praktisch alles. Die Menschen müssen im Internet kein Blatt vor den Mund nehmen. Und das tun sie auch nicht. Nicht nur für die Politik und die etablierten Medien, sondern auch für Wirtschaftsunternehmen ist dadurch eine ganz neue Situation entstanden.

Nehmen wir an, ein Kunde ist mit Ihrem Unternehmen sehr unzufrieden. Vor 20 Jahren, als es das Web 2. 0 noch nicht gab, erzählte dieser Kunde im Bekanntenkreis von seinen schlechten Erfahrungen. Forscher haben ermittelt, dass ein unzufriedener Kunde etwa sieben Mal die Geschichte erzählt. Dann ist er wieder mit anderen, neueren Dingen beschäftigt. Das heißt, früher war die Situation relativ eingegrenzt. Heute würde dieser Kunde im Internet seinen Ärger aufschreiben, also posten. Und so ein Post kann leicht 1000 Mal angesehen und gelesen werden. Er erreicht leicht 1000 Hits.

Heute sagt man ja alles auf English. Wenn wir schon dabei sind: Ein solches Post kann auch geshared werden, also geteilt. Das heißt, andere Leute teilen das Post des unzufriedenen Kunden auch ihren Freunden und Bekannten, also ihren Followern mit. Und so kann sich eine schlechte Nachricht heute in ganz kurzer Zeit wirklich wahnsinnig schnell ausbreiten und zu einem sogenannten Shitstorm gegen Ihr Unternehmen entwickeln. Und Sie wissen, dass sich schlechte Nachrichten schneller verbreiten als gute Nachrichten. Durch das Internet stehen Unternehmen heute also ziemlich schnell im Kreuzfeuer der Kritik.

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